瑞驰景田

2012 年 8 月底，东方盛思签约山西瑞驰景田生物科技有限公司全案营销咨询项目。与东方盛思的其他客户相比，瑞驰景田在对咨询服务商的选择上非常谨慎务实：签约前两个月，公司内部就成立了专门的项目小组，先把项目服务内容定下来，再选服务商。前后反复对比了东方盛思、北大纵横等十多家一线咨询公司，最终东方盛思凭借独有的企业营销力策划体系，以及曾服务鲁西化工磷复肥、中阿撒可富等项目的行业经历，被瑞驰景田选定为本次营销全案咨询提供商。

山西瑞驰景田生物科技有限公司成立于 2009 年 5 月，是一家专业的有机肥、生物有机肥和叶面肥生产经营企业。公司位于山西省文水县武良生态农业高科技园区 499 号，厂区占地 65 亩，紧邻 307 国道、大运高速和太中银铁路，地理位置优越，交通便利。公司注册资金 1000 万元，年产各种肥料 10 万吨，现有员工 180 多人，其中中高级专业技术人才 10 余人，是华北地区规模领先的有机肥生产企业。公司与山西农业大学、山西省农科院、香港田丰农业技术集团等单位建立了长期合作关系，引领有机肥、叶面肥和生物有机肥行业尖端技术，并积极致力于节能、环保水溶肥和生物菌等新型肥料的研究开发。“驰田”牌系列肥料具有养分全面、肥效持久、易被作物吸收、利用率高和防止土壤板结、抗土传病害、提高作物品质等特点，受到用户的好评。

瑞驰景田遇到的问题也很清楚：在有机肥行业整体混乱的市场格局下，公司一直坚持高质高价策略，且产品结构单一，用户使用率低。销售一直不畅，自组建以来连年亏损，资金链异常紧张；管理团队关键岗位人员不断流失，人心涣散，对老客户的服务和沟通也时有中断，并形成恶性循环。

一九天：一天内访，八天田间

农资尤其化肥市场，东方盛思可谓驾轻就熟。但即使有再丰富的经验和后台数据，面对每一个项目，东方盛思都必然从最基础的调研开始——实地调研是营销力量化咨询的数据来源，也是东方盛思承诺做中国最具责任心营销顾问的一贯铁律。我一直坚信，具体到某一企业或市场，最真实的数据一定在市场一线，因此经得起检验的市场策略，一定是用脚度量出来的。在东方盛思的内部作业流程里，我一直坚持参与所有项目的调研和策略制定，瑞驰景田项目也不例外。

2012 年 9 月 12 日，瑞驰景田营销咨询项目组由我带队，包括品牌总监赵宇峰、项目经理袁荣飞、项目文案谢凡一行四人正式入驻企业，启动项目。一天的企业内部访谈结束后，我们按计划开始了为期 8 天的实地市场调研。全国市场宏观环境我们整体比较熟悉，而瑞驰景田当时的主要目标市场在山西，因此这次调研的关键任务，就是把山西有机肥市场的真面目解析清楚，帮客户实现在本土市场的营销突围。

我们设计的调研对象主要包括渠道商和终端用户两个群体：渠道商涉及农资经销商、农资分销商、农资专卖店三大角色，终端用户涉及大田用户、果农用户、大棚基地种植户和大棚散户四大群体。调研锁定的关键信息共 12 大项：宏观政策关键点、渠道结构现状、渠道竞争现状、渠道商关键指标敏感度、主要竞争品牌、竞争品牌表现、终端用户现状、终端用户需求、终端用户选品指标、关键指标敏感度等。

项目组分为两个调研小组，按行政区划目标调研市场。我和谢凡一组，由瑞驰景田技术经理李炳祥陪同；赵宇峰和袁荣飞一组，由瑞驰景田种植顾问郭健纲陪同。8 天时间里，我们驱车深入田间地头，每天早上 7 点从驻地出发，晚上近 10 点在下一个调研地就近住宿，共抽样走访了位于山西省 11 个地市的 40 余个乡镇农村。我走访到的区域包括文水县、汾阳市、孝义市、交城县、祁县、寿阳县、长治县、保德县等 9 个县市的 21 个乡村。

二先把账算清楚：ADP 三个指数

可口可乐曾经用过一句经典广告语，“俯瞰美国，看我们得到什么！”在一百多年的时间里，这家只卖“水”的公司把饮料变成了黄金，形成任何公司都无法复制的典范。这与他们早期提出的“买得到、买得起、乐得买”3A 营销理论密不可分。

买得到（Available）。可口可乐一定要建立伸手可及的销售网络。可口可乐是冲动购买型产品，消费者在购买前并未将其列入采购清单，而是随机购买；如果货架上有足够的可口可乐，就会给顾客带来一种冲动，觉得现在就需要购买。所以可口可乐的分销目标很明确：要让产品像自来水一样，打开每一个水龙头。

买得起（Affordable）。单价必须足够便宜，不能像珠宝、汽车那样，虽然很吸引人，但并不会有人冲动购买。更有意义的是如何保持购买惯性——“买得起”决不仅指一瓶、一听的购买，而是持续不断地消费，让顾客永久忠诚。因此可口可乐的广告语境里有“分享”的意思，邀请朋友一起分享。

乐得买（Acceptable）。这和竞争密切相关，因为顾客购买饮料时会有很多选择：可以选择茶，可以选择矿泉水，还可以喝果汁、牛奶。要让顾客只买可口可乐，就必须给顾客心理层次特殊的满足，而这种满足建立在质量素质和品牌素质基础上。

这三个因素相对独立，把三者根据行为学理论转化到企业经营范畴，就建立起国际上解决市场营销策略通用的 ADP 模型：“买得到”解决产品分销（Distribution）问题，“买得起”解决产品性价比（Profit）问题，“乐得买”解决客户态度（Attitude）问题。进而得到：

市场占有率（S）＝ 消费者态度指数（A）× 渠道综合指数（D）× 性价比综合指数（P）× 当量（Su）× 市场容量（Ms）

这里市场容量 Ms 和当量 Su 相对固定，因此影响营销效果的三大主要因素，就是消费者态度指数 A、渠道与终端综合指数 D 和性价比综合指数 P。消费者态度指数指消费者对产品的喜好度，主要与消费者对品牌和产品定位的认识相关，决定是否“乐得买”；渠道和终端指数指消费者获得产品的难易度，决定是否“买得到”；性价比综合指数指消费者获取产品的代价，决定是否“买得起”。三者相对独立，但又分别对销量和市场占有率产生直接影响。

在这个模型里，假设消费者综合态度指数为零，即使渠道做得再好、产品性价也合理、消费者也有需求，大家还是都不买——三聚氰胺事件后的三鹿奶粉、瘦肉精事件后的双汇火腿肠，遇到的就是这种情况。如果渠道综合指数等于零，市面上见不到产品，销售必然无从谈起；当产品性价比极不合理时，销售也必然逐渐趋向于零。

营销的直接目的是促进消费者与企业达成交易并保持稳定，因此东方盛思的营销力咨询体系，首先通过深度调研分析 A、D、P，深刻研究并发现企业的关键问题，然后对症下药设计解决方案。但农资行业尤其山西完全处于粗放经营阶段，对许多问题的定型研究比定量研究效率高很多，因此这次调研也更侧重在营销力咨询思想体系指导下的定性研究手段。9 天的内访外调结束后，我们对瑞驰景田的内、外部情况有了全面认识。

三内访与外调：把事实摆到桌面上

内部访谈的五条硬事实

1. 公司成立于 2009 年，主要生产“驰田”牌有机肥和生物有机肥，产品有两种型号，终端零售价分别为 2250 元/吨和 3500 元/吨；生物有机肥由 APP 菌种发酵，产品品质过硬、受到客户认可，但单价高使客户接受度低，产品结构单一不利于多渠道销售。
2. 人员流失严重，组织架构不健全，团队人数少，专职销售人员只有 5 名；无企划部门；企业无财务预算与管理；技术支持部门专业过硬，但人少、服务能力有限；厂房、设备等硬件建设相对过硬，有利于树立客户信心。
3. 管理团队素质高，知识结构相对健全；公司与香港有机资源中心、中国农业大学、山西农业大学及多家农业管理、咨询顾问单位建立了长期紧密的合作关系，技术力量强大；但管理层心态浮躁、偏激，不务实。
4. 售前规划性不强，无目标意识，计划性弱，无明确的目标客户定位；缺乏应对市场需求的销售方式和销售政策，市场适应力弱，销售管理粗放。
5. 销售不畅，企业自组建以来连年亏损，资金紧张，融资渠道窄、融资成本高；团队偏少无法驻地销售，所有销售人员均由专职司机带车作业，销售成本高；售后服务差，导致有效客户少且仍在流失。

宏观环境：政策在推，市场在乱

1. 有机肥广义俗称农家肥，包括以各种动物、植物残体或代谢物组成的肥料，如人畜粪便、秸秆、动物残体、屠宰场废弃物等。狭义上专指以各种动物废弃物和植物残体，采用物理、化学、生物或三者兼有的处理技术，经过一定的加工工艺，消除其中的有害物质，达到无害化后形成的符合国家 NY 525-2005 标准的一类肥料。
2. 有机肥有改良土壤、培肥地力的功用。有机肥中的主要物质是有机质，施用有机肥增加了土壤中有机质的含量。有机质可以改善土壤物理、化学和生物特性，熟化土壤，培肥地力，同时还能增加作物产量、提高农产品品质。有机肥除含有氮、磷、钾等养分外，还含有多种糖类、氨基酸类物质，可为作物提供营养，促进土壤微生物活动。
3. 行业政策环境利好。自 2004 年至今，中央连续六年以“一号文件”提出提高土壤有机质的要求，并制定了发展“生态农业”的规划。2008 年国家在出台各种化肥相关政策的同时，也出台了《关于有机肥产品免征增值税的通知》，规定自 2008 年 6 月 1 日起，对纳税人生产、销售和批发、零售有机肥免征增值税。
4. 行业前景向好。2000—2010 年的 10 年间，中国有机肥销售年均增速达 56.72%，销售收入由 2000 年的 3.55 亿元增长至 2010 年的 317.63 亿元，增长近 100 倍。受国家政策推动，预计未来十年我国有机肥销售将持续高速增长。
5. 据全国农技中心肥料处资料，目前我国有机肥料生产企业约 500 多家，按生产原料不同大致可分三种类型：一是精制有机肥料类，以提供有机质和少量养分为主，是绿色农产品和有机农产品等的主要肥料，生产企业占 31%；二是有机无机复混肥料类，产品既含有一定的有机质，又含有较高的养分，生产企业占 58%；三是生物有机肥料类，产品除含有较高的有机质外，还含有改善肥料或土壤中养分释放能力的功能菌，生产企业占 11%。瑞驰景田产品属于生物有机肥。当时精制有机肥出厂价每吨在 500 至 1200 元间，有机无机混合肥出厂价格每吨在 750 至 1300 元间，生物有机肥出厂价格每吨在 1000—1800 元间。
6. 按照产生环境或施用条件不同，有机肥又可分粪尿肥、堆沤肥、秸秆肥、绿肥、土杂肥、微生物肥料等很多类，各类肥料间的成本和肥效相距甚远。但政府对有机肥的监管力度不够，整体行业门槛低、标准粗放，参与企业多且市场混乱，市面上的有机肥质量参差不齐，以次充好、以假乱真比比皆是，企业建立品牌优势的难度大。
7. 产业链发展不成熟，下游农产品监管差，有机食品以次充好，扰乱市场。目前市场上以“有机食品”为名销售的农产品，许多未用有机肥料或不完全用有机肥种植。这对投入高、产出低的有机农产品销售影响很大，使真正的有机食品卖不出应有价格，间接影响到有机肥的推广应用。

渠道竞争：经销商还停在坐店卖货

1. 国内有机肥行业领导企业有深圳芭田生态工程股份有限公司、河南莲花味精天安食业有限公司、梅花生物科技集团股份有限公司、江苏科地现代农业有限公司、菏泽金正大生态工程有限公司、山东绿丰肥料有限公司等。在山西市场参与竞争的，除太原山大新科技发展有限公司生产的“山大沃丰牌”有机肥外，其他均为中小品牌。中小企业利用种植户对有机肥认识的不充分，大量以低价销售用污泥、矿渣等生产的有机肥，该类产品价格低但肥效差，严重影响了种植户对有机肥的认识。
2. 各肥料企业主要以肥效概念和价格对比来引导农民采购，而农民文化水平偏低，对新兴产品概念无法理解。另外，种植户收成好坏受种植方式、土壤结构、选种育苗、底肥配比、追肥节奏、灌溉浇水、病虫防治、种植技术、投入成本、投入精力、甚至市场行情等大小几十个因素的影响，因此农民对单一因素的关注极少，绝大多数最终只凭经验和价格选择农资产品，最后造成各农资企业除拼价格外，一时似乎找不到更好的突围方式。
3. 瑞驰景田在山西主要靠经销商和种植户的口口相传，有一定认知度，但无知名度和忠诚度。绝大多数种植户不知道瑞驰景田公司和“驰田牌有机肥”，只知道产品的生产地在文水，一般直接称呼为“文水肥”。好在文水当时只有瑞驰景田一家肥料企业，尚未造成太大的识别混乱。
4. 农资市场渠道商按分工不同可分为经销商、分销商、农资专卖店三个环节。经销商专注于农资产品的经销，一般为省或市县一级分销平台，是农资产品经由生产厂家到达下级小型分销商或终端用户的主要途径之一，比较典型的有山西农资集团有限公司、山西正林农资连锁超市有限公司、晋城市化学肥料专营公司、山西农大绿荣科技有限公司等。分销商专注于将农资产品从上游经销商分销到下游种植户，比较典型的有山西农资集团设到全省许多农村的产品专销店。农资专卖店是带有超市性质、专注于农资产品销售的连锁或单体店，产品结构齐全，以店员坐店销售为主，部分也兼有经销商或分销商职能。
5. 山西农资市场经销商渠道建设处于初级阶段，农资经销商在生意管理、团队建设、品牌意识、服务营销等方面都严重落后于快消等高竞争行业。经销商大都为原始的坐店销售，在市场开拓、用户服务等方面缺乏作为。最令生产商头痛的是，山西农资经销商基本都以“先货后款”方式选择上游供应商。
6. 大部分农资渠道商店面杂乱无序，产品质量参差不齐，缺乏市场开拓服务意识，公司经营和生意管理模式落后，营收保障难，且无主动变革的紧迫性。有少部分经销商有推行特色服务、对农户提供技术帮扶、整顿店面的设想，但紧迫性差。整体上，山西农资渠道商对成熟产品的分销相对有利，但推广新品难于发力。

终端用户：农民要的不是品牌，是把地种好

1. 山西农资产品的主要用户分大田用户、果农用户、大棚基地种植户和大棚散户四种类型。有机肥产品的主要用户以种植基地、种植散户为主。基地种植户指拥有 20 个大棚以上的个体、集体所有制种植单位；散户指由每户独家经营，一般每户拥有大棚数在 20 个以下的种植户。其中大棚基地需求和吞吐量大，成交效率和服务成本相对集约化；散户整体基数大但分布散，单位需求少，开发和维护成本高。
2. 山西全省现有规模型基地约 400 座，各类基地总大棚拥有数不低于 10 万棚。基地的经营模式多样化，统一经营和非统一经营并存：有以村长为首、村民参与的统一合作社形式，有企业投资并管理经营的紧密经营体形式，有企业投资但对外承包或售卖的松散经营体形式，也有个人投资并直接经营的家庭所有制形式。经过仔细分析梳理，按经营模式的不同，我们将全省种植基地归纳为七大类型。在使用农资产品方面，各类型基地的决策人、决策机制、决策流程、决策关注点均有不同，而同一类型基地的相关指标则存在很高的相似度——这项发现直接指导了项目策划阶段的营销策略制定。
3. 按照山西省近年来探索的以新农业经济逐步代替能源主导经济的整体思路，5 年内全省总体大棚数将达到 100 万之巨，其中散户将占到一半以上。散户基本以“耕田改大棚”的传统农民为主，数量多且分布广；同时经营思想保守，注重眼前成本和可见利益，缺乏综合性长远规划；技术水平弱，传统经验种植占主导；个体缺乏判断，跟风消费严重。农产品销路等都是影响散户经营好坏的因素。
4. 山西省政府为鼓励现代农业发展，对大棚种植扶持政策力度很大。无论企业还是个人，只要单户大棚数达到 50 棚以上，每年都会享受到可观的政府财政补贴。在这一政策引导下，全省大棚数直线上升。但由于山西农业基础配套资源落后、产业链不畅、农民种植经验与种植技术缺乏、农产品深加工产业落后、销路狭窄等因素，许多农民经营一年的收成甚至赶不上政府的财政补贴，导致现实中的许多大棚并未引起投资人的真正重视，处于放任自流状态。
5. 有机肥的竞争对手除同行外，更多的来自传统的农家禽畜粪便肥。受教育程度、传统文化等影响，农民习惯于将有机肥与传统禽畜粪便做单纯的价格比较，却忽略了传统禽畜粪病虫害高、营养不均衡等缺点，至于人工制肥和后期的喷药等综合成本，更被农民忽略不计。因此虽然有机肥具备干净、环保、低病虫害、肥效高等优点，但价格偏高和农户施肥习惯是两道难以逾越的槛。
6. 丰产增收是所有种田人的期望。然而在当时的市场环境下，农民很难对农业产成品的阶段性需求做出准确预测，加上影响种植的多达几十项因素，无论散户还是基地都普遍不好预测一年的种植收成，有时丰产不一定就增收。农民种地风险被拉高后，大部分人在前期的种植投入上异常谨慎，也阻碍了有机肥等新兴农资产品的推广。
7. 终端用户对农资产品的品牌、功效认知弱，对如何种好地关注强烈——即农资行业用户对大品牌的需求弱于好服务。农户本身并不关心所用农资产品的品牌和生产厂家，他们关心的是如何才能将地种好，最好是以较低的成本获得较高的种植回报。

四三个指数，只修两个

通过对宏观政策、行业特点、成长空间、竞争格局、市场现状、渠道结构、用户特点、用户需求、企业资源、产品特点、价格体系等因素的综合分析，我们找到了瑞驰景田营销局面改善的核心问题。

1. 改善产品力，解决产品性价比综合指数 P 的问题。农民对种植服务的需求，使服务质量成为农资企业生意持续的关键。瑞驰景田自有产品质量虽好，但价格偏高、服务跟不上，终端用户对企业产品综合性价指数的满意度严重偏低。
2. 改善渠道力，解决产品渠道综合指数 D 的问题。山西农资经销商整体经营落后，新品推广乏力，传统经销商不是效率最高的销售渠道。瑞驰景田需要重新设计产品销售渠道及销售政策，保证产品和目标用户的高效对接。
3. 态度指数 A 不是这一阶段的战场。农资行业终端消费者态度综合指数的敏感度偏低，品牌和产品定位不属于企业要解决的核心问题。我们发现农民最关心的是如何种好地、保增收，而不是农资产品的品牌和卖点，品牌及产品定位当时对一线用户的影响力有限。只要让种植户相对清晰地知道瑞驰景田的核心业务，即可满足企业近一阶段的发展需求。

在企业资源极为有限的条件下，只有准确把握核心问题，并找到解决问题的关键点，才是低成本、高效率的突围之道。这也是这个项目最反常识的地方：三个指数都低，但只修两个——品牌这一刀，先不切。

五产品力：把“卖肥料”改成“教种地”

东方盛思营销力咨询一直“固执”地认为，产品是企业经营的核心，缺乏热产品的企业经营犹如无米之炊。然而，引导消费不如迎合消费，一个企业的产品要想在市场热销，必须满足消费者的需求，这是生产导向和市场导向营销理念的根本区别。瑞驰景田一直秉持高质高价的产品策略，但终端用户对产品的好坏却无从识别，也无心关注——他们最关心的问题是：不管用什么化肥，你能否帮我把地种好？

沿着这样的思路，我们逐渐产生了一个大胆的想法：既然农民最关心的是如何把地种好，那我们为什么不直接“帮农民种地”构建为企业的核心业务？农民不能确定收成，是因为不掌握科学的种植技术，瑞驰景田有条件给他们提供最科学的种植方法；农民不清楚有机肥与禽畜粪便的成本究竟谁高，瑞驰景田的资深技术人员可以一对一算给他们看。当农民相信我们能帮他种好地时，那么种地所需的物资采购自然会对我们言听计从——这就如同病人去找医生看病，如何用药自然是医生说了算。

将这个想法延伸发散后，项目组一下子炸了锅，大家深信我们又为客户找到了解决问题的最佳方式。接下来，我们对瑞驰景田的产品和生意模式给予了颠覆性的再定义：建议瑞驰景田充分发挥技术领先的资源长项，做一个能够“指导农民种好地的技术服务提供商”，以指导农民种植的“技术打包服务体系”为核心业务，然后将自有的有机肥嵌入“技术打包服务体系”搭车营销。先开诊所再卖药，公信力一下提高了许多——这样从根本上改善了企业的产品力，一针见血地提高了产品的性价比综合指数 P。

1．“小三农”：最适合瑞驰景田的企业定位

根据全新的业务模式，我们对企业战略给予再定位。我们认为瑞驰景田未来的身份涉及三个方面，即“农耕顾问（Farming Consultant）＋农资管家（Equipment steward）＋农田保姆（Field nurse）”，释义为现代农业的“三农主义”，简称“小三农”。企业通过输出“方法、产品、服务”创造价值：通过对农民的顾问式指导，导入优良的农资产品，实现对农田的保姆式管理，达到农民增产增收，最终企业与农户共赢。

然后，我们又将俗语“瑞雪兆丰年”用到瑞驰景田，创意了“瑞驰兆丰年”这句企业 Slogan，表达“农耕、农资、农田”之“小三农”总管的理念。用一句通俗谚语，表达出全部的服务体系。

2．以有机肥为支撑的五大业务板块

在“小三农”定位基础上，我们明确界定了瑞驰景田的业务范畴，并按资源丰富程度设定了实现计划，建议企业整体业务确定为以有机肥研发生产为主的五个板块。

1. 农业产业规划。农业产业化，需要从前端耕地管理到后端市场拓展的全流程统筹规划。由瑞驰景田以丰富的理论和实践经验，帮农户实现因“地”制宜的现代农业种植。
2. 农耕技术培训。通过集中培训与田间指导、网络电话咨询、读物汇编发放、技术员驻地指导等多种途径，为农户提供以现代农耕技术为主，另包括农具、农资农肥、种子等的综合采购、使用、存放、维护等知识技术。
3. 设施农业管理。管理输出是瑞驰景田的重要增值服务，旨在为大棚等设施农业基地的总体管理提供专业指导、组织同行交流、专项培训、托管等服务。只有科学管理、合理利用，才能真正发挥设施农业的优势。
4. 农肥研发生产。生物有机肥、菌剂、有机肥、有机无机复混肥以及果、茶、棉、菜等专用肥的研发生产，是瑞驰景田主营业务的核心。
5. 农资整合供应。棚膜、棚被、温湿度测量、光照测量、pH 值测量等农资用品的整合供应，未来也包括种子、育苗、农具等耕种、防护、监测类农资的整合供应。

3．中国农资业首个“技术打包服务体系”

方向明确后，由东方盛思文案配合客户方种植技术指导人员，按照种植流程开发了一套完整的“技术打包服务体系”，成为中国农资业首个颠覆行业特点的企业产品线。在这个框架下，瑞驰景田彻底改变原来单纯的肥料供应商角色，取而代之的是全新的“农业种植指导专家”身份——通过向农民提供系统的种植指导，实现包括有机肥在内的实体产品“搭车营销”。

以“技术打包服务体系”为产品形式的“农业种植指导专家”，与原来以“有机肥”为产品形式的“肥料销售商”完全不同：前者从本质上解决农民如何科学种田，因而受到农民的普遍欢迎；后者只专注于教育农民如何使用新兴肥料，很难得到农户的响应。考虑到企业人力资源及市场拓展经费限制，我们将这套体系最终形成五部标准化作业手册，以确保培养团队并实现低成本、高效率的市场推广。

通过“技术打包服务体系”这一载体带动实体产品销售，很好地解决了卖肥难的问题。根据农田种植所需，我们又建议企业在资源范围内整合代理了部分高利润农资产品，并与多家农资、农具企业建立横向联合伙伴关系，形成新的利润增长点。这就是“改善产品力，解决产品性价比综合指数 P”这第一大关键问题的解法。下面是“技术打包服务体系”的框架：

表｜“技术打包服务体系”五阶段作业框架（据原文附表整理）

4．把有机肥重新包装成“药方中的一剂良药”

若将“技术打包服务体系”比作药方，那么有机肥等实体产品就是一剂剂良药。首先是细化产品：根据山西市场种植品种的集中度，将原有产品裂变为西红柿专用肥、茄子专用肥、黄瓜专用肥、通用型有机肥四个品种。实际上每个品种只在包装上有区隔，内容物并无差别——植物比动物简单，虽品种不同，但肥效需求差别甚小；通过这种方式却可以提高种植户的识别度，也有利于增加瑞驰景田“农业种植指导专家”的公信度。

瑞驰景田的有机肥品牌为“驰田”。为便于产品推广传播，我们为“驰田牌有机肥”创意了数十条 Slogan，包括“开奔驰种田，种田开奔驰”“用驰田，种好田”“种好田，赚翻天”“用驰田，种好田，赚翻天”“保质保量，田田向上”“精细种田，就用驰田”“精细种田，爱农爱田，增产增钱”等。最后本着种植户易懂、爱听、易传播、高公信力的原则，选择了“驰田牌有机肥，山西省有机肥销量领先品牌”作为统一传播语。

六渠道力：把白酒的“盘中盘”搬进农资

“技术打包服务体系”标准化作业手册开发及“驰田牌有机肥”重新包装完成后，面对的问题就是如何与终端用户对接了。这也正是“改善渠道力，解决产品渠道综合指数 D”这第二大关键问题。

市调结果已经告诉我们，传统经销商渠道对瑞驰景田行不通，只有公司销售人员直销这一条路。但瑞驰景田团队规模本就偏少，资金也非常有限，由公司人员面对大量的终端用户，能应付得过来吗？前面的市调结论里已有分析：瑞驰景田的直接用户主要包括基地和散户两大类，散户整体规模大但单体规模小且分散，基地单体规模大、采购决策相对集中。散户对农资产品采购唯一关注的是低成本高产出的种植成效。对基地的进一步分析也已述及，基地的所有制形式和经营模式多种多样，但按经营模式区分，基本可分七大类，每一大类基地的决策人、决策机制、决策流程、决策关注点却基本相同。有的基地以承包到散户的形式经营，其性质相当于散户；在能够找到统一决策人的基地中，投资人身份的决策人只注重种植成效，职业经理人身份的决策人既关注种植成效，也关注采购回扣等个人收益。

通盘分析市场特点后，一个大胆的想法又一次在我的脑海中形成：把我们在白酒行业操作多年的“盘中盘模式”引入瑞驰景田，彻底颠覆农资行业的营销格局。盘中盘模式的精要在于“聚焦营销”“集中优势资源打歼灭战”，通过集中资源将有影响力的市场先行做透，然后逐步蚕食其它市场，实现营销的稳步推进和产品渗透，并最终占领目标市场。具体到瑞驰景田，就是以能找到统一决策人的大型基地作为小盘先行启动，再通过这些大型基地的带动，逐步影响周边的散户和中小型基地，最终实现整体市场的启动。经与瑞驰景田管理层的深入沟通，我们为企业制定了三步走的市场启动策略。

第一步：80 元一块的墙体广告，先把声量打出去

广告造势的主要目的，是把企业信息尽可能多地在目标市场发布，形成舆论和视觉冲击，为后续的市场启动热身。由于瑞驰景田的资金极为有限，我们选择了低成本、高密度的“农村墙体广告＋大棚外悬挂横幅”方式。批量发布的情况下，我们把单位广告位的年度投放平均成本控制到了 80 元/块，2000 个广告位总计投入 16 万元，在山西全省中大型基地集中的村镇，实现了“驰田牌有机肥，山西省有机肥销量领先品牌”的信息随处可见。通过传播紧紧抓住了种植户跟风消费的心理，并为下一阶段通过盘中盘模式启动核心基地时的公关营销打下很好的舆论基础。

第二步：一场论坛，把“技术打包”立成行业标准

高密度广告造势约 2 个月后，召开山西有机肥发展高峰论坛暨瑞驰景田“技术打包服务体系”媒体发布会。发布会邀请行业专家、行业及财经媒体、山西省内各主要基地决策人参加，主要探讨山西省有机肥乃至中国农资市场的发展前景与行业出路，并重磅推出瑞驰景田以“种植技术服务”驱动“实体产品营销”的“技术打包服务体系”新模式。通过发布会，为核心基地的全面启动打下坚实基础，并现场安排技术人员和销售人员对接基地负责人，视情况实现成交。

第三步：一基地一政策，把大基地一个个啃下来

农资销售是个有“技术含量”的活儿，销售人员必须对种植技术和农民日常遇到的问题有所了解，才能和用户产生更深刻的沟通对接。根据需要，我们把瑞驰景田的营销队伍分为两部分：售前顾问负责目标市场的摸排与信息收集，种植顾问负责“技术打包服务体系”的导入，并在该体系的基础上实现实体产品的嵌入式销售。售前顾问主要对外招聘，人员只要敬业，可放低对工作经验的要求；种植顾问以企业现有销售人员为主，适当对外引入部分有经验的人员为辅。

按经营模式不同，我们把基地分为自主经营、出租经营、出售经营、利润分成经营、合作社经营、企业经营、企业自建经营七大类型，其中除出租经营和出售经营不方便找到统一决策人外，其他五大类型均有统一决策人。但每一个基地由于其所有制形式和统一决策人爱好需求的不同，决策关键需求又有所区别。因此，我们在统一销售政策的基础上，要求售前顾问详细摸排并分析其决策人的明确爱好需求，然后由种植顾问跟进洽谈，最终建立合作关系。我们称之为“一基地一政策”模式。

由于“技术打包服务体系”从根本上解决了基地种植户包产丰收的问题，同时充分考虑到不同身份决策者的个人需求，站到人性的角度让这些基地负责人实现了“名利双收”，因此很容易获得基地用户的认可。由于大型基地对中小型基地及散户有很强的示范和带动作用，在大型基地启动后，我们进一步以培训论坛、会议交流、区域订货会等形式，促进更多用户合作，并实现整体大盘市场的启动。

配套：把打法固化成制度

与营销模式相匹配，在市场启动前，我们为瑞驰景田规划了《营销队伍组织架构及业务流程》，制定了《年度经营计划预算》，拟定了对应于不同基地特点的《产品销售政策》，另外包括《内部营销队伍激励政策》《媒体广告发布流程》《核心基地盘中盘启动流程与规则》《公司技术服务响应流程》《售前顾问作业培训教程》《种植顾问作业培训教材》等配套策略，均逐一落实完毕。

需要说明的是，瑞驰景田厂区地处吕梁腹地文水县农村，与城市相比交通和生活条件都相对艰苦，人员招聘难度颇大。我们所有策划方案于 12 月中旬完成后，企业仍在紧锣密鼓地组建团队，一定程度上影响了项目进度。

七咨询后记：服务是医，产品是药

后现代产业的两个突出特征，一是重组，二是颠覆。

所谓重组，产业跨界、产品混搭、品牌多元、营销整合、嫁接是普遍的。大到产业小到企业，只有兼收并蓄，才能吸收优良基因。而作为农业产业，想要发挥产业化进程的后发优势，必须学习、借鉴其它行业的成功经验，同时规避陷阱；同时还必须做到对自身本质规律的遵循，守住万变不可离的那个“宗”。

所谓颠覆，就是由“产品兼顾服务”转向“服务照顾产品”。原来的售后服务，正转变为售前、售中、售后的全程服务；而在更深层面，服务已反客为主，让产品成为服务方案的部分解决手段，就像药之于医的关系一样——服务是医，产品是药，营销就是开处方。具备前瞻眼光及实力的企业如 IBM，早已弃 PC 而去。农业的产业化来得晚且慢，需要一切涉农产业的推动，推动农业的产业化应是企业战略定位的必备项目。出于眼前搞好营销与长远搞好品牌的需要，在脚踏实“地”的农业及农民面前，容不得半点弄虚作假。我们为瑞驰景田选择的就是一条颠覆性的策略。

我们帮瑞驰景田这样的企业推动有机肥与农资销售、农耕技术输出，乃至更大层面对农田的关怀，既是充分利用企业的技术资源积累，也是夯实、强化这些优势。我们以为，这种服务的态度及投入，才是企业真正的核心竞争力。涉农企业只有始终贴着地，始终与农户连着心，满足他们的需求、解决他们的问题，并且力求做到简便，才是企业发展之基石。

想要做到我们定位中提及的“小三农”，服务是重头，整合是关键，做来不易。但我们始终以为难题就是机遇，没有百年孤独的心志，也做不了百年老店的事业。

面对跨地域运输带来的保鲜难、配送贵、售价高问题，农业“本地为主、异地为辅”的格局将是一种趋势。每省每市每县可以没有自己跟风式的文化创意产业，但肯定要有自己的菜篮子、果篮子、粮袋子。所以我们看好农资以致涉农行业的前景。

最后，我用送给瑞驰景田总经理李松环先生的一句对联结束本次手记：“见龙驰田，祥瑞满园，瑞驰，是一份乐观；千顷景田，舒展画卷，景田，是一份美观！”投入农资、农耕、农田，献出品质、品牌、品德，我们坚信：“瑞驰兆丰年！”