我用经验告诉你：“创业赛道选择”胜于“大力出奇迹”

字节跳动创始人张一鸣在总结他们团队的创业经验时，有一句很经典的话，叫“大力出奇迹”，所要表达的意思是，创业者一定要在选定的赛道和项目，将目标聚焦到足够小，然后将所有的资源和精力all in，最终一定能取得穿透性的效果，这个经验的背后是对“聚焦原理”的极致化运用。

这个观点有其合理性，但“大力出奇迹”有一个很重要前提，那就是“发力”的方向——即项目的选择到底对不对，如果赛道或方向出了问题，不但难出奇迹，甚至会适得其反，轻则造成巨大浪费，重则甚至会给企业带来灭顶之灾。胡世明以自己的一次切身体会，来阐述一下这个话题。

这个经历说起来时间不长。2018年中，已经连续做了7年多营销咨询的我，因为厌倦于咨询行业项目制业务的非连续性及不断提供智慧输出却无法亲自下场将项目做大的特点，下定决心向实业转型。

首先交代一下我的职业背景。我自2001年大学毕业至2012年起创业的11年间，一直在大型食品饮料和酒水企业从事营销管理和综合管理工作，曾任中国某龙头港股饮料集团的全国品牌总监和某细分赛道酒水龙头企业的销售总经理。2012年创业后，大部分时间都为饮料食品和酒水企业提供全案营销咨询服务，前后服务了20余家中大型食用消费品企业，孵化了30余个其他行业跨界转型的初创品牌，有超过70%的项目实现了良性成长。2016年，受邀为新疆某企业做向化妆品行业的业务转型，我介入了美妆行业。项目从2016年初启动到2017年底合作结束，初步完成了从0到1的初创阶段。这期间，从项目公司注册、行业研究、市场研究、品牌定位、产品研发与测试、产品加工厂选择、第一支和系列新产品的开发、营销组织搭建、线上和线下销售渠道体系建设、终端动销、品牌传播，都由我主导并带领客户方与我公司的联合项目小组完成。24个月的合作期内，扣除双方业务磨合、企业内多项准备工作开展、自然气候耽误（客户企业所在的疆北地区每年进入10月份后气温降低导致许多工作推动困难）等多项因素叠加占用的筹备时间，产品正式上市销售周期不到12个月，这期间我们通过主打新疆本土“cs渠道+单品牌店”，11个多月做了近2500万元销售回款，算是开了个相对良性的小头。

因为新疆化妆品项目的服务经验，我于这次创业启动实业项目时，自然的将赛道选到了美妆行业，并结合过去多年的品牌营销管理及咨询经验，我选择了院线项目。

本来，按照过往的正常作业流程，我首先需要做的是花1-2个月的时间对院线这一模式做深入系统的研究，然后再确定进入的策略，及进入后的具体切入点及操作模式。但多年服务客户的市场手感让我被自信蒙蔽了双眼，自动忽略了大部分的准备工作，直接通过代理品牌的方式一头扎了进来。按照原定的计划，我将用3个月左右的时间通过代理品牌切入市场，建设样板市场销售通道，同步历练团队；第4个月起推出自有品牌，然后通过“项目输出+整店输出”的方式启动省级市场，进而推动更大区域以至全国市场的启动。

新项目于2019年1月份正式启动。为尽快将样板市场打透，我选择了湖北襄阳地区作为试点，注册成立公司、组建团队，开始了第一轮针对终端店面的招商。在当时那个时点，我组建的襄阳公司团队在襄阳市场的同行中具有绝对的压倒性优势，公司选址于襄阳市写字楼地标谷山大厦，公司总经理由我咨询团队中一位优秀的项目总监出任，为武汉大学中文系硕士毕业的王小姐；6个人的美导团队，负责人为来自深圳某大型连锁院线的店长黄小姐，其他有自营中型养生馆10年且自学中医理疗多年的谢女士，有自营中型美容院超10年且深谙皮肤护理之道的刘女士，其他美导均为超过2年行业经验的年轻姑娘，所有的人选受教育程度最低的也为高中毕业；4人组的业务开发团队，3人的一线销售经验超3年，销售负责人熊先生为综合营销管理经验超过10年的老兵；另外人事、行政、培训、财务等职能一应俱全。

为深入了解市场，我以公司顾问的身份深入一线，在消费者访谈，终端店开发、交流、服务，同行访谈，上游供应商沟通，外出学习等多个身份间切换，同步为新品牌的推出做准备。从2019年1月份到2019年12月份的12个月时间内，我和团队跑遍了襄阳地区的所有城区、县城、乡镇市场，并深入到周边的神农架林区、十堰地区，襄阳公司的4台业务车辆总行程超过10万公里，公司于2019年1月份代理运作主打女性卵巢和胸部护理的育基缘品牌；于2月份启动代理院线全项目红妃品牌；7月份启动代理大众面膜茹雪品牌，于2019年8月份启动自营品牌黛诺施女性全域养生项目。从2019年2月份起，每月召开招商会不低于1次；平均每2月召开一次大型客户培训学习会；针对新加盟店面的启动培训会议每周都在召开；直接触达的美容院店面超过1000家，成功招商80余家，初次合作后的复购店家超过70%，合作客户整体满意度超过90%。

透过上述数字，可以发现从“发大力”的角度看，襄阳团队的工作几乎是无可挑剔的。但从公司启动至2019年底总计12个月，总销售业绩居然未超过300万元，扣除直接支出的人工成本、购货成本、存货成本、新品开发成本；房租、会务、车辆、物流、差旅、行政等综合后勤运营成本后，公司经营净利润不足5万元，自营品牌招商还尚未迈出襄阳地区。

尽管襄阳公司的成长速度超过了同期的所有可比同行，但单从阶段性经营结果看，这一顿“大力操作”并未出现“期望的奇迹”，算上我个人搭进去的时间价值，用得不偿失来形容毫不为过，因为我的时间成本平时是以小时来计的。

这个项目的最终结局也可想而知。赶上2020年春节突如其来的一场疫情，打倒了湖北省超过60%的服务业，尤其像美容院业态这种属于三产中的后部预备队，直到2020年5月份才允许陆续开张营业，在疫情期间漫长的等待过程中，大部分中小型美容院都以关门倒闭告终。项目进展未达预期，不可抗力致使大部分客户流失 ，我最终于2020年4月底下定决心将襄阳公司关闭。最后将人员遣散、货品损失等多项综合成本打进去，这个创业项目最终以净亏损120余万元收场。

看到这里，各位应该能明白我写本文的主旨，实际最终只为表达一个观点，即：方向错位的“发大力”不但难出奇迹，反而可能会给企业带来万劫不复的灭顶之灾。复盘这个项目的结果必然性，失败的原因主要来自如下三方面：

其一，任何成功的创业项目或企业经营，成功的边界首先决定于产业特点。产业的规模、成长性、市场集中度、可获得市场的难易程度、行业盈利能力、行业周期性、宏观政策支持性等是分析产业潜力的关键要素。

美容院线行业规模在3000亿元以上，不算是小行业；而且是个随着消费升级在不断成长的行业，成长性也不是关键问题；市场竞争无序，立足容易发展难；美容院线属于高毛利行业，渠道各环节平均毛利率基本都超过60%；受经济周期有一定的影响，院线美容不是生活刚需，经济下行时消费者在这方面的支出会减少；因为这个领域可以解决大量的人员就业，政策导向一直处于相对积极的状态（限制全部来自于对行业规范性的提高）；最大的问题在于市场的极度分散性。

有大水的地方有可能出大鱼，但并不代表有大水就一定会有大鱼，还要看水质的适合生存性。美容院线行业虽然规模不小，但生态不好，行业高度碎片化，市场集中度极低。全国美容院数量在同时期至少维持在300万家以上，虽每年有大量退出，但又会有大量进入，整体的数量还在正增长。在这样的行业，千奇百怪、花样百出的各类无序营销是主要竞争手段。但因为行业毛利空间高，只要适度精细化经营，盈利比较容易，但上量困难。同行中有一定规模的企业几乎都是通过多年深根逐步滚动发展而来，属于真正的所谓“剩者为王”的企业。

我抱着快速做大的目的进入这个领域，出发点与行业特点正好背道而驰，自然大力很难出奇迹。我因自己营销出身的经历，对深入一线的落地营销和方法论沉淀太过自信，而忽略了对行业特点的深入分析，“艺高人胆大，大意失荆州”，实际是输在了起点。

其二，任何成功的创业，一定要在好赛道选择的基础上，选中与自身优势匹配的产业链关键环节切入，才能有更大的胜算。在产业链价值的传递上，专业院线和日化线没有区别，从上至下依次是原料商、生产工厂、品牌运营商、地区代理商、到最末梢的终端。但专业院线和日化线的底层商业逻辑存在巨大差别，因此自品牌运营商往下，演化出各具特色、又多种多样的渠道模式。

日化线的角度，从品牌运营商往下，随着各类电商的发展，演化出的渠道模式有：从地区代理商到终端商超、专柜、批发市场、cs店的渠道层级模式；品牌商直营的高端卖场专柜和cs店模式；品牌商直营的专注于线上的店铺零售模式和直播零售模式；专业的线上渠道代理或代运营模式；品牌商主导的层级传递分利但日渐式微的微商模式等等。随着各渠道的流量见顶，去年下半年来大部分产品和品牌都陷入高度内卷，多渠道交叉的全域运营成为未来日化线品牌经营的主流。

专业院线因为消费者对终端服务的重度依赖，服务成为专业院线产品的主要构成部分，受各类电商模式的渗透很低。常见的渠道模式有：品牌商直接开直营连锁店的模式；品牌商直接输出项目和服务到终端的模式；品牌商通过地区代理商最终到达美容院的模式，这种模式下品牌商为地区代理商赋能，地区代理商为终端美容院赋能；品牌商通过整店输出附加运营维护的加盟连锁模式；品牌商只专注于整店输出的割韭菜式招商加盟模式，这种模式重招商轻运营，做的大多数是针对新入行创业人群的割韭菜生意，但在流量成本越来越高、流量转化越来越低的环境下，无休止的招商引流无形中极大但拉高了项目经营的平衡点；品牌商主导的针对美容院线渠道的层级分利类微商模式，这种模式下品牌商一般都会建立强大的运营培训体系，通过分区域的管理和培训，稳定层级食物链顶端的店面收益，同时通过建立微商模式的层级和横向碰撞分利机制，发动上游店面去开发下游店面以实现终端店面的扩张；近年来也发展出主要针对美容院线供货的互联网平台模式，这种模式下平台通过提供产品、培训、店务管理系统等赋能式服务，推动生意发展，但受制于开店人群粘性低的特点，这种模式看似性感，实质骨感。做院线生意，只要重度培训体系建立不好，生意一般都不会太好。在店面相对过剩，且种类多样的模式在市场中共存的情况下，许多店面实际会同时被引导嫁接多种模式去尝试经营，这就会使上游品牌商或渠道商的终端开发效率更低，且上下游间的合作关系极不稳定。这也是我的这次创业最终结果不达预期的主要原因。

其三，对行业分析的颗粒度偏大加上希望快速发展的创业初衷，是我这次创业项目成长缓慢，但同时盈利性也不佳的主要原因。我们前面讲过院线市场的毛利空间普遍偏高，立足盈利容易但起量偏难。对小公司来说，本质上是一种需要精打细算的小本生意。但这对成本控制就提出了更高的要求，这次创业，我若不追逐规模而只当生意来做的话，就会在办公场所、团队成本、货品选择、引进品牌数量、经营节奏控制、后台运营效率等各个方面去压缩成本，最终的盈利能力肯定会超越现有结果很多。当然这只是个假设，因为“单纯当生意做”本来就不是我的创业初衷，也肯定不会进入我的经营落地策略选项。

院线美容永远有市场，是个永远可以去创业的行业。但鉴于行业特点，这个领域很难实现企业快速成长。在如今从市场越来越理性，科技和媒体发展使信息接近于完全对称的环境下，靠单纯的营销推动也并不能带来确定的收益。同时，我作为一个多年服务企业、靠知识变现生存的专业人士，一直对割韭菜行为嗤之以鼻，所以从起步之初也就没考虑去设计其他“类似收智商税式的割韭菜”商业模式。

“大力出奇迹”是一条很重要的成功创业经验，甚至可以广泛适用于个人学习、工作、成长等多个领域，因为只有专注才能专业，只有专业才能有竞争力，但一定要明白“大力出奇迹”的前提是：首先要选定能够出奇迹的正确方向。