中国大经销商进入超速成长时代

过去二十年，中国快消品行业的注意力大多集中在厂家身上：品牌怎么打、广告怎么投、渠道怎么压。但真正决定一个区域市场能不能做起来的，往往是另一群人——把货从厂家仓库搬到终端货架上的经销商。

这群人正在发生一次结构性分化。少数人已经从“搬箱子的人”变成了“区域市场的基础设施”，而多数人还在用十年前的打法，等着被淘汰。

一规模已经跑到前面去了

2007 年，中国酒类流通协会在杭州召开年会。会长王新国把当时国内规模最大的一批经销商请到了一起：海烟、朝批、吉马、商源、华泽、京糖、百川、南浦、正源、亿星、德和……近三十家。

他们坐在一起，不是吃喝玩乐，而是在规划中国酒水流通行业的下一个十年。

看几个数字就够了。朝批和吉马的年度销售额已经超过 50 亿元；商源 2009 年度的目标是超过 50 亿元；华泽是金六福等近二十个全国性或地方性酒类品牌的母公司，它的前身同样是一家经销商；亿星、百川等企业的年销售额，也基本达到或接近 10 亿元。

这个规模意味着什么？意味着一家经销商在区域市场上的仓储、配送、终端客情、资金垫付能力，已经构成了别人绕不过去的门槛。厂家可以换经销商，但换不掉这套网络。

二整合是必然，不是选择

一个参照系是成熟市场。宝洁在俄罗斯那么大的市场，只有四家一级经销商；在中国，它有几百家。而这两个市场给宝洁贡献的销售额，相差无几。

同样的生意，用四家公司做和用几百家公司做，效率差距是数量级的。这不是宝洁的管理偏好问题，而是市场发育阶段问题。市场一旦成熟，分散的流通结构一定会向少数高效率的平台集中。

国内已经在发生类似的事。十几年前，很少有人意识到苏宁、国美这种模式的前景；后来贝恩资本成为国美第二大股东，一批境外投资机构开始关注这个行业。资本进入的速度，往往比行业自己的判断更快。

所以结论并不复杂：在任何一个同质化程度高的行业，做大和整合都是必然趋势，商贸流通行业不会例外。

三规模不等于强，这是最容易误判的地方

但“做大”和“做强”是两件事，顺序错了，做大的过程就是加速死亡的过程。

我见过一家武汉的经销商，代理湖北某知名地产白酒的核心产品，一年做到 3 亿元。数字很好看，但内部管理一片混乱，腐败成风，几位股东各自洋洋自得。这样的企业，我的判断是最长五年必倒，没有悬念。

衡量强弱的标准不是销售额，而是有没有形成核心竞争力。没有核心能力的企业，哪怕今天已经做到几个亿，本质上还是一只纸老虎。纸老虎不能算强大。

经销商的核心能力，说到底是三件事：战略选择、组织模式、组织技能。战略解决方向问题——做什么产品、打什么渠道、守什么区域；模式解决途径问题——靠什么结构把货和利润同时转起来；技能解决能力问题——团队能不能把模式执行到位。三件事里缺一件，规模越大，漏洞越大。

四谁会被留在牌桌上

未来十年，商贸流通行业必然发生一次剧烈洗牌。强者恒强，弱者不是简单的“弱”，而是弱到这个行业里无法生存。

会被淘汰的，特征很一致：小富即安，把过去的成功当成能力，拒绝在管理和组织上做投入，把厂家的费用支持当成利润来源。

能活下来的，也有共性：有强烈的做大欲望，尊重规律、尊重知识、尊重人才，愿意先把自己的组织能力建起来，再去接更大的盘子。

这里有一个容易被忽略的判断：并不是所有现在很大的经销商都强。有些企业看起来规模不小，但产品结构靠一两个品牌撑着，团队靠老板一个人盯着，资金靠账期滚着——这种“大”，经不起一次渠道变革，也经不起一次厂家换帅。

五给经销商的两句话

第一，中国商贸流通行业的整合是必然趋势。对经销商来说，唯一的出路是先做强，形成自己的核心能力和战略，再做大，跟上行业整合的潮流。顺序不能反。

第二，最终胜出的，一定是那些有了一定基础、具备强烈做大欲望、同时尊重规律和知识的新一代经销商。这一代人跟上一代最大的区别，不是年纪，而是愿不愿意把企业当组织来建，而不是当生意来做。