经销商自建终端的三项注意

网络是经销商的命根子。如何让这个根子硬起来，自建终端是一条不错的路子。笔者结合多年职业经理人和咨询顾问的实践，认为经销商自建终端要注意如下三个方面。

一、确定明确的自建终端目标

随着社会分工的细化和市场竞争的加剧，食品饮料行业的终端形态也越来越呈多样化的发展。现在的终端已远不止于传统意义上的商超、餐饮、流通划分那么简单。商超有大型综合卖场、有专业商场、有连锁便利店、有24小时便利店等多种形态；餐饮有大型酒楼、连锁酒店、中小型餐饮店，也有按照菜系不同而区分的川菜馆、粤菜馆、江南菜等多种方式；而流通渠道的细分更是多种多样，传统的士多店、小卖铺等越来越向正规军和专业化方向发展，专业的奶茶店、蛋糕店、休闲食品店等不一而足。近年来北京、武汉、成都等地的专业鸭脖子店、小休闲食品店一家家做得如火如荼，生意好得一塌糊涂。

因此，经销商在下决心自建终端前，一定要对自己做一个相对清晰的定位，自建终端究竟应该走哪种路线。是从大型卖场入手？还是从专业的食品店、亦或休闲食品店切入？走哪种路线，这个不能完全凭感觉，或者人云亦云，跟风而上，而是要充分分析并挖掘自己的优势，从自身占有适当优势的地方去着手。最好的选择是要从差异化的方向切入，武汉这两年异军突起的“良品铺子”休闲食品店，发展异常迅猛，同样的酒鬼花生米或葡萄干，比超市的价格要高上2-3倍，但由于定位准确，生意照样火爆异常。

判断一条路线是否值得走，我们通常看三条硬指标：一是目标终端在自己现有网络中的覆盖比例，覆盖不足三成的，等于从零开始建通路；二是品类毛利能否同时撑起终端租金、人力和总部管理费用，一般零售终端的综合毛利低于25%，单店就很难站住；三是单店模型的投资回收期能否控制在24个月以内，超过这个数，扩张就只能靠不断输血。三条算下来过不了关，说明不是路线选错，而是时机未到。

二、搭建合理高效的组织架构

事情都是人干出来的，有了合适的人，一切才有可能。专业终端的运营一般都会和传统的商贸企业有较大的差别，因此计划自建终端的经销商，一定首先要在组织架构和团队上取得突破。不但要有专业的负责人、更要形成相对专业的团队和运营系统。一般的讲，系统是制度和表格的集合体，而文化是保证制度和表格良性运转的润滑剂。

组织架构和制度的设计可以参考已经成熟的同类企业，但参考不是照搬，每个企业都有自身相对独特的生存环境和商业模式，组织架构设计、团队人选的确定、运营制度的设定都要和自己的生存环境，尤其是商业模式相吻合。完全的照搬或照抄非但不会有用，还有可能适得其反。海尔集团每年大概要接待20万人次来自全国各地、各行各业的参观学习者，但在中国能成功实践海尔模式的，只有海尔自己。

具体到人和岗，有三个数字值得记住：一名督导的有效管理半径通常是6—8家店，超过这个数，巡店就变成了走过场；新店开张之前，店长储备至少要达到新开店数的1.5倍，否则开一家、垮一家；单店月度人效（营业额÷店员人数）若明显低于同商圈同类门店的平均水平，问题一定不在员工身上，而在店型、动线或货品结构上。

三、设计合情合理的发展速度

企业发展过慢，有可能成为休克鱼；而发展过快，又有可能陷入欲速则不达之境地。邯郸学步，只能从抬腿走路开始；而刘翔练习跨栏，则起步就从奔跑开始。所处的阶段和根基不同，发展速度自然也有别。刚开始步入自建终端阶段的经销商，一定不能贪大求快，而应该一步一个脚印，毕竟进入一个相对全新的行业，要有一个熟悉的过程。而一旦熟悉并深谙自己企业的商业模式后，企业的发展步伐自然会加快。

速度也要有数字约束：首年以3—5家店做模型验证，跑通之后再谈复制；此后每年新开店数不宜超过现有店数的50%，超过这个比例，管理半径与现金流会同时吃紧；同城布点要设密度上限，两店之间客流重叠超过三成，就是自己打自己。此外还要预设止损线——单店连续6个月未达盈亏平衡，或连续3个月现金流为负，就应当果断调整或关停。自建终端最大的成本不是开店的钱，而是发现错了却迟迟不肯关店的时间。

上述意见，献给有志于自建终端的广大经销商，是为记。