16000字讲透99%的美妆制造业领导都不清楚的个人职业发展逻辑

近年来，我对企业组织建设相关专业的兴趣越来越浓，这源自于我在十余年品牌营销与企业战略咨询从业过程中，遇到的大量源于组织建设问题而导致的新战略无法落地、企业发展止步不前甚至不断衰败的案例密不可分。我个人的职业成长以及企业经营也曾走过这样的阶段。

上大学时，我是一个标准的理工男，20余年前毕业于帝都处于中国农字号头把交椅的某著名高校，主修食品科学与工程专业。

大学期间，化学是食品专业的底层基础学科，而每天与瓶瓶罐罐打交道的专业课一直没有提起我多少兴趣。鉴于家庭经济条件所限，我从大学一年级第一学期末就开始了花样百出的勤工俭学。贩卖自行车、贩卖服装、做家教、去宝洁公司做一线促销员、参加团中央扶贫项目在每年北京的春节庙会上卖福利彩票、帮社会上的人才中介机构在校园做招聘，等等各类名目繁多的社会兼职让我基本自理了学费和生活费，也拥有了很多同期同学不具备的社会实践经历。

毕业后，我顺利进入一家当时在果汁饮料赛道处于绝对头部位置的中国民营企业。我在企业没有选择与专业相关的研发领域职位，而是直接进入集团营销中心，从给营销副总裁做秘书开始了我的职业生涯。此后历经销售总监助理、产品经理、事业部市场部经理、区域销售经理、生产工厂营销副总经理、省销售公司总经理、大区总经理、集团品牌总监等岗位一路历练，共经过2家企业，直至2012年度创业成立自己的公司，成为一名职业化企业咨询顾问。

历经20余年的复合式职业经历，我发现不管在任何行业的任何企业，在打天下和坐天下的过程中，做好组织建设永远是企业持续成功经营的底层逻辑。在2009年至2012年入读武汉大学工商管理硕士学位期间，虽主修方向是市场营销，但我有幸阅读了大量关于组织建设的书籍，尤其近年来我对企业组织建设的兴趣越来越浓厚，对国内在组织建设领域有独特建树的华为公司和阿里巴巴的案例做了大量的研究，体会更加深刻，发表过多篇相关文章。

组织建设是企业经营的核心，但组织的载体始终都是个人，再好的战略、再好的管理方法，如果组织内的个人不愿意执行，或者没有能力执行，都只能是空中楼阁，无法成功落地。因此我们也常讲一句话，叫做组织能力优先于业务能力，个人领导力优先于组织能力。就像业务战略的成功实施需要组织和财务的支撑一样，组织能力的提升，也离不开组织内部个人发展的支持。

近5年来，我将关注的重点进一步聚焦到以美妆制造为核心的快速消费品制造领域，发现在企业组织建设和管理者成长方面的问题显现的愈发突出。因此本文的主旨将注意力集中到以美妆制造业为核心的快速消费品制造企业中的个体身上，讲一讲我们每个人的发展。

全文将分为三个部分来阐述。第一部分我们重点探讨企业中领袖与管理者的区别；第二部分重点探讨一个优秀管理者的画像，以及成为优秀管理者需要具备哪些能力；第三部分重点探讨每一位职场人在整个职业发展的生命周期中，如何扣动心灵扳机，会经历哪些发展阶段，以及在不同阶段如何让自己持续精进。

第一部分：企业中领袖与管理者的主要区别。

领袖与管理者都扮演领导角色，领导者分为两类：一类是领袖，一类是管理者。要判断一个领导在企业中到底是领袖还是管理者，我们首先来探讨一下企业中优秀领导者的样子。我们不妨先做个小测试，来看看你在企业中的角色更像领袖还是更像管理者。

你会经常思考和谋划公司三年以后的样子吗？

你擅长为公司寻找新的机会和方向，并且让团队为之振奋吗？

你愿意力排众议做一些打破常规的创新或冒险的尝试吗？

如果你的答案都是肯定的，那你身上很可能有着领袖的潜质。

美国前总统理查德·尼克松在他的《领袖门》一书中就指出：“管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。管理代表一个过程，领袖代表历史的方向。”

哈佛商学院教授约翰·科特曾经做过一个关于领袖和管理者的研究，他清晰地指出了两者的区别（图表1）。

指明方向

计划和做预算

激发和鼓励

控制和解决问题

联盟支持者

组织和人选

打乱秩序

创造秩序

排除风险

图表1：领袖与管理者的区别

研究发现，在企业中，领袖最重要的职责是关注长期，为企业发展指明方向，做正确的事；而管理者则负责实现目标，提高效率，执行并落地各种计划，正确地做事。两者有着天壤之别。最怕的事情就是一家企业在领袖位置上的人却按照管理者的思维去做事，那这家企业是很难有长期发展的，反之亦然。

前几天，正好一位过去在法国达能工作多年的朋友于年初换工作去了亚马逊，找我探讨中国市场的美妆跨境电商业务，使我有机会对亚马逊做了一番更加深入的了解。在亚马逊有一个永远为客户准备一张空椅子的故事。据说亚马逊的创始人贝佐斯每次在召开高管会议时，都坚持在会场放置一把空椅子，并且告诉所有人，这张椅子上坐着亚马逊“非常重要的与会者”，也就是客户。贝佐斯这样做其实是告诉亚马逊的高管们，不管大家做什么决策，都不能忘记企业的第一原则，即为客户创造价值。因为客户才是企业保持长久发展的关键所在，忽略了客户的需求，企业在短期内可能会获益，但很难获得长期价值。像这些如何成就客户、企业如何获得长期发展等问题，就是领袖所关注的问题。而相对来说，管理者更关注的是企业的短期利益，比如今年的业绩目标能不能完成，如何去完成，有什么方法和计划，需要多少资源和预算，等等。

在我服务企业的过程中，也曾遇到过类似关于领袖思考的特别形象的例子：

一位女企业家与丈夫共同打理家族生意，主营业务是做欧洲名牌皮包的代加工，在他们的精心经营下，生意很红火，有稳定的客户订单。有一天，这位女企业家忽然问道：“难道三年后我们仍做代加工的生意吗？”

这是一个最有智慧、最反映领袖能力的问题。这个问题看似非紧急，却是关乎全工厂发展前景的关键。居安思危、指明方向，正是企业领袖最核心的职责。

曾经有人问阿里巴巴的第一人CEO关明生，他与马云在阿里巴巴的分工有什么不同？他打了个比方，说：“在公司里，马云是‘阿里爸爸＇，是企业领袖，负责阿里明天的方向；而我是‘阿里妈妈’，也就是管理者，负责阿里今天该做哪些事。”

可见，企业中领袖与管理者各有分工，缺一不可，两者紧密配合，企业才能既有远方，又活在当下。

第二部分：优秀管理者的画像和能力体系。

接下来，我们来看看作为一名优秀的管理者应该是什么样的。

关于管理者的能力有非常多的研究模型，我认为从本质来说，一名优秀的管理者至少应该具备三种能力：业务管理能力、团队管理能力和自我管理能力（图表2），自我管理能力是优秀管理者的底层核心能力。

图表2：优秀管理者需要具备的三种能力

业务管理能力：用体系化的方式管好业务，建立业务管理的体系。

团队管理能力：建立团队管理体系，通过团队拿到结果。

自我管理能力：包括管理者的思维认知、职业素养、工作习惯，也就是说管理者首先要管好自己。这是最难的，也是最底层的。所谓“一屋不扫，何以扫天下”，说的就是这个道理。

业务管理和团队管理涉及到的内容相对综合，我在其他文章中也有所涉及，后期也会继续撰写这方面的相关文章，这里我想重点探讨的是自我管理。因为自我管理能力是优秀管理者的底层核心能力。

我把管理者的自我管理分为三个层面：思维层、素养层和习惯层。

一、思维层：做好管理所应具备的思维能力。

1，营销思维是管理者的底层思维。

为什么你的工作总是得不到认同？

为什么跟业务部门协同时总是配合不好？

出现上述这两个问题的根本原因就在于管理者缺乏营销思维。如果管理者不具备营销思维，很多事情是做不好的。通过下面的案例，我来解读一下什么是营销思维。

在我20余年的职业历程中，一路走来经历过许多的岗位和角色，也接触过形形色色的老板和管理者。我发现每一位优秀的管理者，无论他做没做过销售，都具备非常强大的营销思维。所谓营销思维，指的是客户导向和结果导向的思维。任何一个工作岗位和人生角色，在本质上都是在重复着营销思维的这个闭环，客户需求——提供服务——解决问题——塑造价值——获得认同。

每一位优秀的管理者，无论是企业老板、人力资源管理者、销售部门管理者或是产品和技术部门的管理者，从根本上都需要从自己的客户出发，通过解决客户的问题塑造价值，从而获得认同。区别之处无非是不同的管理者面对的客户不同，提供的服务和塑造的价值不同而已。

比如一位美妆制造企业老板，他的客户是谁？他每天除了要考虑外部客户的需求，以及能为客户创造什么价值之外，还要思考内部客户即公司的员工有什么诉求，如何能帮助他们解决问题以及成长发展，从而获得员工的认同。

比如一位美妆企业技术部门的管理者，他也必须有营销思维，不仅要考虑外部客户有什么需求，该如何通过技术实现，还要考虑业务部门对技术有什么诉求，如何能帮助业务部门解决问题，以及本部门员工有什么诉求，如何能激励他们，等等。

尤其进入4.0阶段的美妆制造企业营销，进入以产品策划驱动的前中后台高效联动的营销组织时代，更加强调各部门间的通力协作，其本质是需要各部门都需要建立更加强化的营销思维，营销远远不再是销售部门或市场部门的事儿，营销成为组织全员开展工作时的底层思维。

我去年在为广东的某家美妆制造企业做辅导时，就遇到这种很有意思的现象。销售部为了业绩每天急的狗跳墙，但研发部却不紧不慢，做事丝毫没有紧迫感，当时正赶上新但《化妆品监督管理条例》即将生效，市场部为了避免出现夸大宣传或不恰当宣传给企业惹来舆论纠纷，干脆将过去企业多年积累下来的官网、公众号等平台上的宣传信息全部删除清空，后期发布的信息几乎全部不疼不痒，对企业的品牌建设和销售带不来任何帮助，同时市场部缺乏产品策划职能，每次给客户提供的解决方案，就是研发部直接从实验室调好的配方样板，在讲究系统化服务和多平台联动的当下，这种局面下企业的业绩直线下滑几乎就是注定的必然了。

有调查显示，世界500强企业中有很大一部分企业的CEO都来自与营销相关的岗位。比如，苹果的CEO蒂姆·库克，加入苹果之前他曾在IBM供职12年，负责PC部门在北美和拉美的制造和分销运作；甲骨文公司的创始人拉里·埃里森，在创办甲骨文公司之前也曾从事过市场与营销的工作；完美日记的核心创始人黄锦峰在创业前有在宝洁中国和水羊股份多年负责营销的经历；珀莱雅的创始人侯军呈和方玉友在创业办珀莱雅前一直就从事企业贸易；水羊股份创始人戴跃峰创业前从事的是互联网营销；华熙生物创始人赵燕从房地产营销起家，等等。

可见，营销思维对于每一位管理者来说都是至关重要的。我之所以把它定义为底层思维，是因为它是一种基础的、必备的思维能力，决定着你是否能成为一名合格的管理者。那又是什么决定着你的管理水平和高度？是管理者的结构化思维。

没有营销思维，你干不好任何一件事情，但想把任何一件事情干到最好，你还必须有结构化思维。

2，结构化思维是管理者的顶层思维。

为什么管理者换个行业就拿不到结果？

为什么管理者换个公司就拿不到结果？

为什么管理者换条业务线就拿不到结果？

为什么管理者换个岗位就拿不到结果？

为什么大厂出来的核心骨干到创业公司，往往拿不到结果？

这些问题多源于结构化思维的缺失。

那么，什么是结构化思维？

结构化思维是一种系统思考能力，是从整体到局部的逻辑思维，是抓住事物本质和总结规律的能力。

结构化思维是我们处理复杂事务和信息的利器，能帮助我们跨越不同的行业领域和不同的岗位层级，管理者想要向更高层级发展就必须具备结构化思维。因此，我将其称为管理者的顶层思维。为什么有的管理者换一个行业或者换一项新业务，就做不出成绩？因为他没有形成自己结构化的知识体系，有的都是碎片化的经验，而碎片化的经验是很难复用到另一个行业和领域的。因此，你的管理水平能达到多高，你能做到多高的管理职位，最终起决定作用的是你的结构化思维能力。

举个例子，假如你要招聘一位销售总监，有两名候选人，你问了他们同一个问题：“你之前是如何做销售团队管理的？”

A候选人：“我会去拜访一些客户，看看客户对我们产品的意见，根据客户的意见调整策略，同时也会做市场活动，多开拓一些客户资源。当然，与优质的渠道合作也是常用的方法。另外，我会让团队中业绩好的销售人员分享成功的经验，提高销售人员的能力，必要时我也会帮他们签一些单子…”

B候选人：“影响业绩的关键因素有五个，我通常会从这五个方面入手。

“第一，团队状态。销售团队的状态是第一位的，同样一支团队，状态好和状态不好完全是两种样子，状态不好的团队再好的流程和方法都没用。我会先从调整状态开始，通过PK（竞争）激发团队的斗志，带团队打一场胜仗。

“第二，工作习惯。好的销售团队应该有好的工作习惯，每天早上做什么，晚上做什么，每天拜访哪些客户，我都会让他们规划好。

“第三，业务流程。我会制定好业务流程，从获取销售线索，到第一次拜访，再到最后的签单和后期的服务，要求团队严格按照流程执行，并且每天抓过程量，比如客户拜访量。只有过程能带来结果。

“第四，业务技能。有了好的习惯和标准的流程，这时候就需要提升销售的技能了，如跟客户沟通的方法策略，解答客户异议的思路等。提升技能的途径有很多，我会先做共性问题的培训，然后做个性化的辅导。

“第五，业务工具。最后，好的工具能让销售人员事半功倍，我会尽可能提供便捷的工具，并且监督他们使用，比如CRM、成功客户案例，等等。”

哪位候选人更有结构化思维？A候选人显然是典型的经验导向管理者，有一定的实操经验，但都是碎片化的经验，不成体系，不确定是否能复用；B候选人则具备一定的结构化思维，他有一套自己的业务管理系统，这套系统基于过往经验的共性总结，并且可以复用在大多数的业务场景中。思维决定结果，思维层面的不同必然带来不同的结果。

关于结构化思维，有很多研究，最广为流传的是芭芭拉·明托的《金字塔原理》，感兴趣的朋友可以找来深入研究，我就不再展开了。

营销思维和结构化思维是对我职业生涯影响最大的两种思维，我从办公室文秘到产品开发与管理、到综合营销管理、到集团化品牌管理、再到后来创业做企业、到职业化企业顾问，这两种思维都对我帮助巨大。

探讨了管理者的思维能力，我们再来看看管理者应该具备哪些管理素养。

二、素养层：管理者必须具备的素质与认知。

职业素养分基础素养、专业素养和管理素养，我在《6000字讲透成功的美妆制造商如何从头塑造员工的职业素养体系》一文中曾做过综合分享，但受内容所限，对每一个模块的阐述都无法做到详尽。今天针对管理素养的部分，再次加以阐述。

管理者的第一个基本素养就是以身作则，所谓“以身作则胜千言”。比如说，我们要求团队每天上午8点半开早会，如果你作为管理者8：45才进办公室，那么团队对你就不会产生信任感。信任感是怎么来的？就是通过以身作则，言传身教，提升领导力，发挥榜样的作用。

作为管理者能够传承给员工的到底是什么？是方法和工具吗？你教给他们的方法和工具可能很快就过时了，甚至很快就被他们淘汰了。管理者真正能够传承给员工的只有两条：第一是做人的标准，第二是做事情的标准。而这些只能通过管理者以身作则去传承，你自己都做不到，就没有人会相信你。这个时代最高的领导力是视人为人和以身作则。己所欲，施于人；己所不欲，勿施于人，而以身作则是我们所有管理者职业素养的第一基础。

很多人都不会在一家企业工作一辈子，天下没有不散的宴席，但为什么有的员工离开公司很久了还会跟自己的前上司保持联系，每逢过年过节的时候会想到他，每次晋升的时候会想到他，每次遇到困难时也会想到他，就是因为这位上司曾经影响了他。一位好的管理者一定是个好的教育家。我们每一位管理者都应该具备传教士的精神，把我们身上做人的标准和做事情的标准传承下去。

管理者大体可以分为三个层级。

基层管理者：刚刚成为管理者，带一个小团队，管理刚刚入门。

中高层管理者：已经是一个部门的负责人或者一条独立业务线的负责人。

决策层管理者：包括老板和直接向老板汇报的第一层管理者。

每一层管理者他们面临的挑战和工作场景都是不同的，应该具备的管理素养也不相同，接下来我会分别做介绍，每一层挑一个最重要的素养来解读。

1，基层管理者

角色定位：思辨的执行者。

基层管理者指的是刚从一名专业人员转型过来的管理人员，管理刚刚入门。基层管理者的主要职责是根据公司或者部门的目标，实施具体的执行工作。基层管理者扮演的是执行者的角色。执行有两个层次：最基础的执行是单一的执行，简单照做；更高层次的执行是思辨的执行。什么是思辨的执行？执行中能因地制宜，举一反三。比如你是公司某个区域的城市经理，你在公司大的战略和目标下，根据当地市场用户的特点和竞争对手的情况，举一反三，思考适合自己区域的打法和策略，这就是思辨的执行。

基本素养：通过团队拿结果，通过结果培养团队。

我们很多管理者都是这样懵懵懂懂走上管理道路的：以前从来没有做过管理，因为工作业绩比较好，突然公司就把你提拔成管理者了。这时候最重要的是转变角色和定位。你一定要充分明白从一个员工到一个管理者最本质的改变，是从自己亲力亲为变为带领团队拿结果。因此，学会“通过团队拿结果，通过结果培养团队”是基层管理者最重要的管理素养。

能被提拔为管理者的，原来多半都是自己领域的业务高手。比如一个销售冠军，最大的成就感就是拿下了多少“难啃”的客户，业绩超越了其他所有人成为第一，没有谈不下来的单子和完成不了的目标，此时你更多的是关注自己的成功。但当你成为管理者后，如果你还是这样做，就不是一个合格的管理者。我看到很多业务高手转型成为管理者之后，还是以一个业务人员的心态做事，觉得团队其他人的业务能力都不如他，看到团队谈不下来客户就自己上去谈，最后团队业绩的80％都是他一个人做的，自己累得不行，其他人还没有成长，自己也没有成就感。甚至，很多企业老板也是这样，成了公司最大的销售员，贡献了最多的业绩，而团队却没有成长。这是基层管理者常见的典型问题，根本原因在于管理者没有做管理者该做的事情，而是一个人在单干，这样的团队是极度不健康的。

因此，一旦我们坐上管理者的位置，就一定要专注于管理者该做的事情，每天思考的应该是如何调整团队的状态、如何管控业务流程、如何追踪过程指标、如何辅导团队员工等。就算眼下团队还比较稚嫩，很多关键的时候还是需要你冲上去，但你永远不能忘记，这么做是为了培养团队，而不是为了证明你比他们更牛。另外，还要学会通过结果培养员工，一个总是打败仗的团队是培养不出什么优秀员工的，我们必须不断地带领团队打胜仗，并且在帮助团队拿到结果的过程中培养员工，提升员工的能力。培养团队最好的方式，就是从一个胜利走向下一个胜利。

常见误区：一叶障目。

基层管理者大多是一个小团队的管理者，管理的业务类型也比较单一，往往只关注自己的“一亩三分地”，管好自己这一摊子业务就好了，缺少更广的视野，我称之为“一叶障目”。这在基层管理者中是特别常见的情况，也是他们再向上发展的最大瓶颈。而一旦突破这个瓶颈，就会进入中高管理层。

2，中高层管理者

角色定位：体系的设计者。

中高层管理者，指的是独立负责某一个事业部或某一条业务线的管理者，他起着承上启下的作用，上要承接公司战略，做战略的落地拆解，下要一竿子插到底，建立流程体系，保障目标的实现。进入中高层后，管理职能开始多元化，管理者不再只负责一块单一的业务；管理半径也在扩大，比如从一个城市到省，再到大区，这时候就需要管理者完成从单一业务思维到复杂系统思维、从关注局部到关注整体的转变，成为复合型的管理人才。

比如你以前是一个区域经理，只负责一块销售业务，只要熟悉自己区域的销售业务就可以做得很好；现在你晋升为销售副总，管理全国多个区域，就要进行跨区域管理，而每个区域情况不同，没有管理体系是不行的。同时，除了销售业务，你可能还要管业务支持中台，要和产品、运营、技术等其他部门进行协同，工作的复杂程度也大大增加。因此，中高层管理者最重要的角色是体系的设计者，对于共性的问题需要通过建立管理体系和流程去解决，而不能点对点地解决，这是中高层管理者和基层管理者最大的区别所在。管理体系一般包括业务营运体系和组织保障体系，可见我这方面的相关文章。

中高层管理者最常遇到的问题就是思维单一。也就是说，销售部门管理者只知道销售，品牌部门管理者只知道品牌，产品部门管理者只知道产品，不能打通。因此，进入中高层后最核心的工作就是建立复杂系统思维，建立部门的各种系统。比如说我是销售部门的负责人，就要建立整个销售部门的管理体系，包括整个跨区域的业务管理体系、业务过程的追踪体系、业务中台的支持体系、业务团队的考评体系等。

基本素养一：流动的人心，不变的人性。

我为什么选这句话作为中高层管理者最重要的管理素养来解读，因为中高层管理者的核心职责是建立管理体系，设计管理制度，而这句话是制定所有管理制度的出发点。

什么是流动的人心？每个人都会变，你不要失望。每个人随着年龄的增长、阅历的丰富、职场经历的挫折增多、晋升级别越来越高、眼界越来越开阔，心里的想法都会发生改变，这就叫流动的人心。

什么是不变的人性？我经常讲人性就是硬币的两面，正面在阳光下，反面在阴暗中，所有人都有这两面，而且人性都是趋利避害的，这是永恒不变的。明白了这个道理之后，你就会知道所有制度的出发点，都是要想办法弘扬人性的闪光点，通过制度激发人性积极向善的一面，同时克制和规避人性的弱点。因此，如果你设计出了一项激励制度，所有人都说好或者所有人都觉得不好，那么这项制度一定是有问题的。好的制度一定是扶正祛邪的，让表现好的员工觉得有动力，表现差的员工觉得有压力。

激励分正向激励和负向激励，设计激励制度一定要考虑两个方面的问题。第一，如何通过正向激励激发人性的闪光点，树立榜样。第二，负向激励往往是逆人性的，所以负向激励要设计得更有趣，既能起到激励的效果，又容易让员工接受。中高层管理者要懂人性，善于建立管理体系和管理制度，通过体系、流程和制度来解决共性问题，而不能再点对点地解决问题，这是和基层管理者最大的不同之处。

基本素养二：疑人要用，用人要疑。

“疑人要用，用人要疑”，指的是中高层管理者用人的格局。

什么叫“疑人要用”？你要理解没有一个人是完美的，每个人都有自己的优势，也有自己的短板，不能说因为有短板，你就不用了。比如，公司需要晋升一个人，这个人能力很强，但是有瑕疵，只要不是致命的原则问题，我还是会用他，但要缩小范围使用，通过制度保障他不犯方向性错误，通过辅导改进他的不足之处。用人，都是从“疑”开始的，这个“疑”不是怀疑，而是对人才选拔慎重的态度，这是对公司负责，也是对员工负责。

什么叫“用人要疑”？它指的是在用人的过程中你不能放手不管，要手把手地扶他坐稳。比如，很多公司的高管都是空降的，我们公司也招过一个“空降兵”。他在业内非常牛，很有经验，但是最初加入我们公司时，我还是会担心他能不能顺利地落地，会扶植他。每个行业都是不同的，每个公司都有自己独特的圈子，都有自己独特的文化和业务模式，所以空降高管再牛，管理者都需要陪伴他一段时间，确保他能融入团队文化，确保他的业务方向不跑偏，帮助他度过刚进入公司后的迷茫期，在新公司里顺利地存活下来。

这就是用人要疑的道理。这个“疑”也不是怀疑的意思，就像前面讲到的我刚做管理者时的经历，当时我的老板倪亮每天早晚检查我的工作重点，这并不是他怀疑我，而是辅导我，他要保证一个新任管理者不能“折掉”。

在美妆制造行业，甚至很多老板都不明白这个道理，用人的方法非常干脆，要么是自认为有瑕疵的干脆就不用，结果错过了很多人才；要么是自认为选了人才就该放手不管，任由其发挥，这也是为什么空降高管和新任管理者“死亡率”都非常高的原因。

“疑人要用，用人要疑”体现的是中高层管理者用人的格局，能用有瑕疵的人，才能驾驭更大的团队。正如马云所说，“用人不疑，疑人不用”那是一种无奈，“疑人要用，用人要疑”才是境界。

3，决策层管理者

角色定位：顶层架构的设计者。

在组织链条超过四层的企业中，决策层管理者是指老板和直接向老板汇报的第一层管理者；在组织链条更加扁平化或规模本身很小的企业中，决策层管理者主要指老板、总经理和部分关键职能部门的总监。作为企业的高阶管理者，决策层管理者必须做的一项工作是企业的顶层架构设计，即商业设计（战略和商业模式）、组织设计（组织架构、人才梯队、管理机制）和资本设计（资本规划、财务风控）。因此决策层管理者不仅要懂商业，还要懂组织和资本。基层管理者见树木，能看到自己负责的业务；中高层管理者见森林，能看到整体；而决策层管理者要见世界，有外部视角，能看到商业的本质、市场的趋势，甚至全球的变化。

基本素养：具有战略眼光。

什么是具有战略眼光？这里有两层意思。

第一层是会看，“知未明，观未见”，即知道别人还没明白的，看到别人还没看到的。眼光分两个方面，一方面是看机会，另一方面是看风险。要看到别人看不见的机会，同样要看到别人看不到的风险，机会和风险都要能看到，这是决策层管理者最重要的管理素养。绝大部分的老板都特别擅长看机会，但是常常看不到风险。

决策层是一家企业的火车头，在这个位置上的管理者，要经常抬头看路，不能只是低头赶路。如果没有战略眼光，光有执行力，是很可怕的，很容易把整个公司带到错误的轨道上，以致全军覆没。

第二层是不但会看，还会营销，自己看到了，还要让大家对机会兴奋起来，对风险重视起来。

比如说，阿里巴巴对于集团层面M7以上的领导者，第一条要求就是要有整体方向上的远见与判断力。“面对未知的领域，有勇气和智慧为公司的发展方向设定一个明确而具体的定义，以及一个清晰而具有指导意义的路线图，并能提出超越数字的愿景和使命，唤起整个组织的激情。”

我归纳的未来成功决策者的画像应该是这样的（图表3）：

拥有强烈的成功欲望；

拥有说干就干的特质；

非常善于死磕和坚持；

追求务实和解决问题；

愿意延迟满足；

深度学习的机器。

图表3：未来成功决策者画像

常见误区：四大割裂。

个人梦想与组织使命的割裂：只关注公司想要什么，而忽视个人发展的需求，个人和组织之间缺少联结。

事与人的割裂：只关注业务，而忽视组织层面的建设。

局部与整体的割裂：部门子战略和集团战略无法对齐。

现在与未来的割裂：只关注短期目标，而忽视长期发展。

这四大割裂是决策层管理者常见的一些问题和误区。

三、习惯层：做好管理者必须具备的行为习惯

自我管理包含思维、素养和习惯三个层面，前面我们已经讲完了思维层和素养层，下面我们来探讨管理者的工作习惯，我在《15000字讲透美妆制造上如何打造持续高绩效的高管团队》一文中，也对管理者工作习惯的重要性做过分析，本文对这一话题再次加以深化。

1，为什么工作习惯如此重要？

管理者的工作习惯决定着一家公司的营运效率。未来10年，我们将全面进入存量市场，管理上最大的挑战就是降本增效，从粗放式管理到精细化管理，这是每个企业管理者都要走的路。可以预见的是，未来所有的管理创新都会围绕管理效率的提升来展开，而管理效率的提升在一定程度上取决于管理者的工作习惯。我接触过很多公司的管理者，发现一个团队效率最高的状态，往往出现在有共同的管理语言和共同的工作习惯的时候。

假设有两位业务团队的管理者，第一位管理者业务能力很强，但习惯不好，有时候开早会，有时候不开，管理业务比较随机，有时候抓过程指标，有时候甚至不看数据；第二位管理者能力一般，但习惯很好，每天开早晚会，坚持不懈地追踪过程。你觉得哪个团队效率高？两个团队PK最后谁会胜出？几年后谁会得到晋升？我会选第二位工作习惯好的管理者，因为从长期看，有良好工作习惯的人会远远超过能力强但习惯不好的人。

2，优秀的管理者应该具备哪些工作习惯？

优秀的管理者会按照每日、每周、每月、每季度、每年的不同维度思考并养成自己的工作习惯，每个维度三件事，我称之为管理者的“三个一工程”（见图表4）。

图表4：管理者的“三个一工程”

每日“三个一”：过程追踪，以日为单位。每日习惯的关键在于对过程的追踪，管理者要养成每日追踪过程细节的习惯，早启动、晚总结，当天的问题即时解决，不留到明天。

每周“三个一”：业务节奏，以周为单位。每周习惯的关键在于对业务节奏的把控，管理者要养成管控业务节奏的习惯。行业和业务模式不同，业务节奏的周期也会有所差异。以销售业务为例，月初第一周的节奏在于快速破“蛋”。阿里巴巴以前有一个奖项，叫“快枪手”，就是奖励最先出单带动节奏的人；月末最后一周的节奏除了冲刺目标，还要做下个月的客户储备等，业务管理者必须善于把控业务节奏。另外，每周至少要有一次夜校的学习充电。

每月“三个一”：业务复盘，以月为单位。每月习惯的关键在于建立业务复盘机制，看一个月下来目标有没有完成，做得好的有哪些，不好的有哪些。业务的变化很快，至少一个月要复盘一次，管理者的精进多源自复盘。

每季度“三个一”：团队复盘，以季度为单位。季度习惯的关键在于绩效Review，其中最重要的是要做团队复盘，看一个季度中团队的氛围和状态如何，新进了哪些人才，做了哪些培养的工作，效果如何。团队的变化相对慢一些，可以一个季度复盘一次。很多管理者经常复盘业务，但很少认真复盘团队。

每年“三个一”：每年一定要开三个会，首先是战略共创会，决定明年做什么，不做什么；其次是人才盘点会，根据公司明年的战略目标排兵布阵；最后是财务预算会，按照战略目标和人才规划来测算明年的财务预算，到底钱往哪里投才能出结果。

综合前面的内容，我们应该能够理解管理其实分为三阶，我称之为“管理的三层阶梯”（见图表5）。

图表5： 管理的三层阶梯

初阶——基层管理者，思辨的执行者。每位管理者入门时都会经历这个阶段，此时我们最重要的工作是从一个人单干转变为通过团队拿结果。

中阶——中高层管理者，体系的设计者。中阶强调的是体系化。当我们逐渐成长为某一个事业部或者某一条业务线的负责人时，我们就进入了管理的下一阶梯，此时我们最重要的工作是建立管理体系，系统地解决问题。

高阶——决策层管理者，企业顶层架构的设计者。如果我们能突破中阶，成长为企业的决策层，这时候我们的责任会更加重大，此时要设计公司的商业模式、组织架构和资本规划，引领公司的发展。在初阶和中阶的时候，就算做得不好，影响也有限，但在高阶时一个决策失误很有可能就让公司遭遇巨大的系统性风险。

每一层管理者的挑战和要求都不相同：初阶见树木，管好自己这摊业务就可以；中阶见森林，不仅要管好自己这摊，还要和平行部门协同，要有全局视角，要系统思考；高阶见世界，不仅有内部视角，还要有外部视角，洞察商业本质，预测行业发展，不仅要实现内部协同，还要实现外部生态跨界协同。这三层是管理者成长的必经之路，每一位管理者的成长与发展，都逃不开这个路径。

综上所述，做好管理其实既难也不难，“难”在于管理有这么多的事情要做，同时管理又时一门“艺术”；“不难”在于只要你掌握了管理的本质，具有管理的思维、素养和习惯，持之以恒地坚持做下去，就一定会有结果，在这个角度上，管理更接近于是一门“技术”。其实，不管是“艺术”还是“艺术”，当真正理解了管理的真谛后，都会变得有章可循，因为即使是本身天赋就过人的艺术大家，真正的造诣也需要修炼。

第三部分：个人在职场中的成长和发展之道。

讲完管理者的话题，我们再探讨一下每一位职场人在整个职业发展的生命周期中，如何扣动心灵扳机，每个人的职业发展整体会经历哪些阶段，以及在不同阶段如何让自己持续精进。

为什么很多人始终找不到满意的工作，总是换来换去？

为什么很多人工作总是在混日子，当一天和尚撞一天钟？

这是大多数年轻人在职业生涯初期会感到迷茫的问题。之所以会这样，是因为他们内心的心灵扳机从没有被扣动过。那么如何扣动心灵扳机呢？

一、职业发展的起点：扣动你的心灵扳机。

首先思考一个问题：什么是职业发展的起点？是进入职场的第一天吗？我认为不是，我们每个人真正的职业发展路径，应该是从自己的心灵扳机被扣动开始的。

什么是心灵扳机？心灵扳机是你工作的目标和原动力，是你奋斗的理由。顾名思义，一枪打到你心里，然后你心动了，你为了这个心动的目标，可以付出所有的努力。很多人在职场工作多年，始终没有清晰的目标，遇到一些困难和委屈就会选择放弃，像这样的人，无论他工作多久，都不算是走上了职业发展的道路，因为他的心灵扳机从来没有被扣动过，他不知道自己想要什么。

每一个我带过的人，我让他做的第一件事情就是找出自己的心灵扳机。我们每次沟通、每次吃饭时，都只聊这个问题：什么事情能够扣动你的心灵扳机，能够让你心动？只有扣动了心灵扳机，才算是真正走上了职业发展的道路，这是职业发展的第一步。

很多人的心灵扳机无非是财富、地位、权势，但阿里巴巴的第一人CEO关明生先生对此有着独到的见解。关明生先生谈到赚钱时，他是这样说的：“赚钱是为了选择的自由，假如你有一百万，如果你不喜欢现在的工作，你可以重新选择；如果你有一千万，你可以不干活而去学习；如果你钱再多，你还可以做慈善。这就是选择的自由。如果你没有找到自己的心灵扳机，赚的钱对你来说只是个数字，你觉得有什么价值？”

关明生先生在20年前经常对刚创办不久的阿里巴巴的年轻员工们讲，“我的心灵扳机就是为了选择的自由，你的心灵扳机是什么？”

20多年来年，这段话一直被目前已经成为许多领域成功人士的当时听过这段话的阿里巴巴前员工们记得。这段话让当时尚年轻的许多阿里巴巴员工们开始明白工作的目的和价值，一旦扣动了心灵扳机，就会产生巨大的动力和能量，不会因为赚到钱了就停下来，也不会因为有房子了就停下来，因为你追求的是灵魂的自由，你想成为更好的自己。

从我自身20余年的工作经历中，也在无数次的招聘和面试中发现一个规律：那些以成为更好的自己为奋斗动力的人，是最有潜质的优秀人才。他们像永动机一样，为了成为更好的自己，会不断地努力，身体不好会锻炼身体，技能不足会主动学习，钱不够了会努力赚钱，始终向前。

二、职业发展心态：猴子爬树理论。

为什么很多聪明的人，最后没有达到职业发展的高峰？

为什么很多起点不如你的人，最后职业发展却越来越好？

如果我们深入思考这两个问题背后的原因，不难发现一个人的职业心态影响着其职业发展的前景。

职业发展的第二步，是树立良好的职业心态。我接触过形形色色的管理者，发现决定一个人职业生涯发展高度的其实不仅仅是聪明度和专业能力，更重要的是心态。我见过太多能力超强的管理者，最后都是折在了心态上。

关于职业发展的心态，有一幅猴子爬树的图非常形象（见图表6）。

图表6： 猴子爬树

当我们刚刚进入职场的时候，我们在树根处；几年过去了，我们逐渐成长为管理者，爬到了树的中间；等我们自己创业做了老板，就到了树的顶端。每到一个不同的阶段，我们的心态都会发生很大的变化。

1，普通员工：一路向前。

在树根处，向上看全是屁股，往下看一个笑脸也没有。这时候我们应该告诉自己，没有别的选择，只能一条路走到底，一路向前。这是对自己最大的负责任，这时候哪有什么选择的权利？放弃是最容易的事，但就算我们从这棵树上跳下来，换到另一棵树上，也是处在相同高度的位置，没有什么区别。职业发展中最怕的就是永远在同一个水平上努力，每次遇到困难都会选择放弃，走捷径，结果一直在原地踏步。所以，当我们在这个阶段的时候，要明白每个人都是这么走过来的，没有什么捷径，简单一点，一门心思向前冲就好了

2，基层管理者：“照镜子”。

经过各种历练和磨难，我们从员工变成了管理者，角色发生了巨大的变化，很多管理者在这个阶段容易心态迷失，想要显示权威，享受管理别人的感觉，少了谦卑之心。因此，在这个阶段我们应该学会“照镜子”，保持谦逊的心态，每日三省吾身，对自己有清晰的认知，不要骄傲，也不要迷失方向。因为你分不清楚别人对你的恭维，是因为你真的好，还是权力和位置带来的“春药”。

3，中高层管理者：“揪头发”。

再往上到了树的中间，本以为可以缓一口气，其实这里是最辛苦的。向上看还是屁股，向下看每个人都在微笑，但都对你有所求，中间的你成了“夹心饼干”。在这个阶段我们应该有的心态是“揪头发”，就是当你想不清楚的时候，向上拔高一层，把自己放在老板的位置去思考问题。

4，老板：高处不胜寒，没有退路，带领大家找到新的业务增长点。

等爬到树顶，成为一家公司的CEO，或者自己创业当老板了，这时候我们的心态应该是怎样的？虽然往下看全是笑脸，但其实这时候我们的压力是最大的，高处不胜寒。前面没有路了，后面一群人等着你领路，下一棵树在哪里？下一个阶段的目标是什么？因此，处在这个阶段，我们只能带领团队往前冲，不断找到新的业务增长点。

职业发展是一场长跑，这一路充满磨难，不同的阶段有不同的苦恼，心境也不一样，始终保持良好的心态，才能支撑我们在这条路上走得更远。

三、职业发展阶梯：每日精进的秘诀。

有了良好的职业心态，你还要有职业发展的阶梯，沿着它不断精进，一个台阶一个台阶地向上走。这里面有两个话题我们来探讨一下。

1，职业发展之路，如何精进？

我认为一个人最大的进步来自对日常工作的总结。一个人的成长并不是一定要在课堂上，真正的修炼场其实是在每天的工作中。每天你都会遇到很多棘手的工作问题，而对你价值最大的就是解决这些问题，把本职工作做到最好。借事修人，在解决问题的过程中修炼自己的心态和能力；借假修真，在完成工作目标的过程中遇到的困难和感受到的痛苦都是假的，你通过完成目标练就的能力，以及不断总结得出的经验，对你来说才是真的，这就是精进的秘诀。

很多人花了很多时间、精力去听课学习，但回到工作岗位上，一遇到问题就想退缩，一遇到困难就想到逃避，永远在同样的问题面前止步，自然也就无法走上下一个阶梯。

2，学习如何有效果？

学习不只是指学到某个知识，真正有效的学习是一个“认知——行为——结果——思维”的螺旋式成长和发展过程（见图表7）。

图表7：学习回路模型

学习首先是从一个新的认知开始的，比如前文提到的招聘中的人才画像就是一个认知模型，但这只是第一步，如果这个认知不能转化为你的行为那就是无效的，因此，你要做的是立刻行动起来，在实际工作中使用人才画像帮助你进行招聘。这时你就进入了学习的第二步，行为实践。通过使用人才画像，你的招聘工作有了好的结果，工作绩效提升了，你已经成功地把理论应用到实践中并取得了成果，这时你要做的最后一步是，把你使用这个工具的心得总结出来，提炼成你自己的经验和知识体系。到这一步，算是走完了一个学习回路，我们才可以说这个工具已经是你的了，它已经融入你的思维和行为中了。然后，再有新的认知输入，以此类推。我们每个人就是在这样的学习中螺旋式成长和发展的。

理解了这个学习回路模型，就能明白为什么学了很多东西却没有成长，那是因为你没有“学以致用”，大多数人只是停留在认知那一层，没有应用到实践中，没有行为的改变，而“理论和实践相隔一个太平洋”。

至此，我们已经探讨了职业发展的起点、心态和阶梯，那么职业发展的终点在哪里呢？下面我们将其作为最后一个话题来探讨一下。

四、职业发展的终点：愿有多大，路有多长。

很多企业家问我：“我的公司到底能做到多大？”

也经常有管理者问我：“我的职业要往哪里发展，能走多远？”

每个人职业发展的终点都不一样，决定我们最终走到哪里的，是我们的愿力。你有多大的愿力，就能成就多大的事业。你的愿力若只为你自己就很小，如果你工作只是为了赚钱，那你能做的就只有这么多，赚到钱了可能就没有动力了，职业发展的道路也会随之结束；你的愿力若能为他人就很大，如果你有利他精神，工作是为了帮助身边的人，那你可以做的就很多；当你有更大的社会责任感时，你的职业发展之路就可以走得更远。

最后我用一句话来结束本文，也把这句话送给正在推动社会进步、产业进化、事业发展、员工成长的各位美妆制造业企业家，这句话叫“愿有多大，路有多长！”