6000字讲透成功的美妆制造商如何从头塑造员工的职业素养体系

任何企业的成功，表面看是产品经营的成功、品牌经营的成功、商业模式的成功、机遇把握的成功、甚至产业赛道选择的成功，但穿透表象究实质，所有企业的成功其实质都在于组织经营的成功，还是回到那句话：人是一切生产力的核心。

这在美妆制造业也不例外。这个主张乍看上去可能与市面上普遍流行的风口论、周期论、时代论等观点相差深远、甚至全然相反，但却是企业经营的本质，尤其对立志于基业长久的企业来说，更加如此。我们通过持续跟踪对比多个行业的多家企业，无论是那些不断穿越不同的经济周期和产业周期持续成功企业，还是那些曾经红极一时但随着时代发展而逐渐落伍、甚至仅仅是抓住某一次“风口”一飞冲天但马上在历史长河中消失的失败企业，均验证了这一观点。

这些至少目前依然很成功的企业，像全球日化界的常年霸主宝洁公司、中国互联网头羊阿里巴巴，曾经如日中天而后有所衰落近年又异军突起的智慧家电巨头海尔集团等，都是随着组织建设的成功而让企业持续成功的典范，并且这些企业已经成为向全社会不断提供精英人才输出的职业经理人黄埔军校。

成功的企业组织建设涉及到企业文化、制度流程、能力体系等多个方面，我们今天着重要讲的是企业组织建设中的员工职业素养体系搭建。在现代企业的组织体系建设中，每一名员工的职业素养体系基本可以划分为“基础素养、管理素养、专业素养”三个板块。

基础素养指一个人的在现代商业中的基本商业素养，代表的是一种做事的方法和标准，以及习惯行为的一致性，而习惯本身就是企业文化落地的最小单元；

管理素养指的是管理的方法和能力，是领导力的核心基础；

专业素养是指在具体的某一个或几个专业板块的落地实操、拿到结果的能力。

培养一个年轻人的职业素养顺序，首先是基础素养，其次是管理素养，最后是专业素养。

换句话讲，企业里的员工素养建设重在基础素养和管理素养。基础素养是所有新员工刚走入职场后首先要学习的内容，在基础素养过关的基础上，会进入管理素养的搭建阶段，因为我们在企业中要培养的是职业经理人，所以当员工基础素养合格后，就要开始提高员工的管理素养。

管理素养主要是如何扮演好一个管理者的基本能力和素质模型，从基层管理者、到中层管理者、到高层管理者、到顶层管理者，每个阶段都需要掌握不同的管理知识，具备对应的管理技能，也意味着要接受对应的管理训练。一个优秀的职业经理人一定是个职业的管理者，因此职业经理人最重要的能力首先是管理能力，其次才是专业能力。管理能力不强的人最多算个专业人士，而不是一名合格的职业经理人。

具备了一定的管理素养后，第三阶段才会进入到专业素养的学习，在实践中每个人都有一些兴趣倾向，进而选择从事对应的专业领域，有营销、生产、研发、财务、行政、人力资源、采购、战略、资本等多个板块。这每个领域都有很多专业知识，这种专业知识一部分在基本的素质教育体系中已经具备了一定的基础；即使是跨专业工作，当一个人掌握了基本的管理技能后，就可以把自己的精力主要专注于某一个或几个兴趣领域，随着在这个兴趣专业领域工作经验的持续累积，专业能力也会不断的精进，成为在这个专业领域的专业人士。

我在《15000字讲透美妆制造商如何打造持续高绩效的高管团队》一文中，曾专门讲过一个“美妆制造商的高管团队建设什么样的知识架构才能提升能力结构”的专题，并提出现代企业高管团队应该搭建π字型知识架构的主张。但这是站到一个高管主动获取知识、提升自身能力体系的角度来讲的；但站到企业角度，对一家想通过主动经营人才最终获得事业持续升级的企业来说，如何去主动塑造员工的职业素养体系，最终随着组织成员能力的不断升维驱动企业的事业发展，形成人才辈出、万马奔腾的团队景象，才是更加值得提倡的积极的组织建设行为，也是企业核心竞争力的关键。

从这个意义上来说，一家好企业一定是一所好学校，能够让每一个初入职场的新人都逐步成长为一名成熟的职业经理人的企业，无论是经济效益还是社会效益，都一定是最大化的。许多成熟的国际性企业都在这方面做出了有益的探讨和实践。因此我也经常从反方向讲一句话：“只懂得用人不懂得培养人的企业，是社会价值有限也没有多少前途的企业”。

一、基础素养

基础素养主要指员工最底层的做事能力、做事方法和做事标准，是形成高效和高阶工作方法论的核心支撑，也是我们所提倡的“π字型知识架构”高管一横下右边一竖的形成基础，基础素养是员工职业素养建设的根基，也是第一步，在一个员工的职业生涯发展中至关重要。基础素养类似于部队中的走正步、做拉练，类似于武术学习中的蹲马步，基础素养训练的是一个专业职场人士的基本职业性，是团队高效协同的保障。我们可将基础素养高度概括为“听、读、说、写、行”五个方面。

听：着重对一个人思维模式的训练。商务聆听的能力不是简单的听见，而是要准确的听懂，训练的是一个人面对纷繁复杂的信息时抓取重点、聚焦核心、分层分级处理的能力，一个人能否在日常的工作中快速的抓取或提取论点和分论点，形成论据支撑，全在于商务聆听能力的训练，所以这种思维模式实际是一种逻辑能力，我们在对员工的基础能力训练中一直推广的金字塔思维，就是基于这方面的能力训练考量。没有这种逻辑化的结构化思维模式的人，想事、说事、做事都很容易跑偏，很容易抓不到重点。一个思维模式混乱的人很难高效工作，也很难与他人高效协作，很难成为高效团队的一份子。所以商务聆听的能力是后边的“读、说、写、行”的基础和根本，是武术进阶中的童子功，是蹲马步中的最底盘，至关重要。

读：着重对一个人商务概念的统一。商务阅读的能力重在训练对商务概念的定义和理解的统一。思维主要由概念和逻辑组成，对概念理解的准确、统一是逻辑推理的基础，概念加逻辑就能推出一个事务的因果关系。就像描述质量时用到的吨、千克、米等度量衡概念，在全球都是统一的公制单位，这就为全球商务贸易开展奠定了基础。我15年前在为一家红酒企业服务时，每次开季度总结会董事长都要安排一次对驻外销售人员的考试，里面的题目有很大一部分是针对渠道、终端、品牌、促销等概念的名词解释，我当时还很诧异，后来随着对组织进化研究的深入，深刻体会到了那位董事长对团队基础素养搭建的深刻理解。

3.说：着重对一个人口头表达的训练。口头表达是有效沟通的基础，因为一个组织中人和人之间主要是通过沟通凝聚在一起的。在企业中，当面沟通、会议沟通、公众演讲是主要的口头表达场景，当面沟通更倾向于是一对一的沟通，会议沟通是群体多对多的沟通，公众演讲是一对多的沟通，不同的场景下都有针对性的提高沟通效率的技能，沟通能力也是说服力的基础，一个沟通能力不达标的人，很难与他人高效协作。

4.写：着重对一个人文字表达的统一。文字表达即书面交流能力，企业商务场景下的高效文字表达首先是表达方式的统一，也就是要多贯彻我们通常讲的工具模版，无论是工作汇报、工作总结、商务信函、培训、公众报告、甚至微信沟通等，在一家企业中都应该相对标准化，只有标准化才有效率。很难想象在一家企业中做阶段性总结时，若所有人的工作汇报都是各自自成体系，而缺乏统一标准的场景，会带来对多少人时间的浪费。缺乏标准是协作低效、造成误解的底层原因。

行：着重对一个人行为方式的统一。我在《11000字讲透美妆制造商高管打造高效团队的12条准则》中曾讲到，“团队高效的内核是共同的作业方法论及工作习惯养成后的工作方法同频”，这个共同的作业方法论以及工作习惯是商务行为训练的基础。在国际企业中，普遍推行“项目管理”的作业机制，通过对所有的工作做项目化打包，形成各种各类工作项目，项目开展又确定出清晰的步骤，比如项目开展前做项目计划书、项目进展中做阶段性项目简报，项目结束后做项目总结与复盘。在项目管理模式下，可以将个人和团队的商务行为高度标准化，最终形成团队的高效执行力和紧密协作性。

所以，基础素养的训练是一种一致性训练，我们没法干涉或管理每个人在生活中的方式，但当走入组织时，必须要与组织的节奏同频，只有底层方法论的同频，才可能打造高效的组织。当一个组织每做一件事情都需要花很大精力来统一团队的做事方式时，往往是事倍功半的。因此，只有具备底层基础素养的职业人士，在职场中才能更好的与他人协作，才能更好的创造和体现个人价值。与管理素养和专业素养相比，基础素养是最重要的基本功，随着一个人工作经验和年龄的增长，基础素养的训练往往是不可逆的。

二、管理素养

在经营实践中，不同层级的管理者应该具备不同维度的管理技能，扮演不同的管理角色。基础级、中级管理者重在落地执行，拿到结果；高级管理者兼顾统筹与结果落地，顶级管理者重在统筹决策、厘清目标、制定战略、指挥全盘。基层管理者主要管理的是具体的活动或任务小组；中层管理者侧重管理小部门团队和各类临时的项目团队，一般团队规模在8人以内；高级管理者侧重管理大型的一级部门组织或固定团队，一级部门内可能会涉及到一个或多个二级部门，团队总规模一般在30人以内；顶级管理者管理的一般是一个独立的营运组织或是一家完整的企业，扮演的角色一般是一家单体企业的CEO；顶级管理者之上一般是集团性企业的操盘手，这类管理者的主要职能一般更多的是站到投资组合或企业集团的角度做战略性决策与投资布局。

以宝洁公司为例，对管理素养的培养主要由企业内的管理大学来完成，管理大学共分五个阶段，管理大学一年级主要培养初级管理者，对应的管理层级主要有活动主管、任务经理和项目经理等，是确定向M序列（管理序列）方向发展的初级管理者启蒙课，重在引导初级管理者对管理角色的认识和理解；管理大学二年级主要培养中级管理者，对应的管理层级主要是部门经理或项目经理，是一个管理者真正开始带领团队的开始；管理大学三年级主要培养高级管理者，对应的管理层级主要是部门总监，总监级是一个企业最核心的管理层，是承上启下的桥梁，是企业战略制定后到战术落地的纽带，是企业执行力打造的关键；管理大学四年级主要培养顶级管理者，对应的管理层级主要是各类分支机构、分子公司、单体公司的总经理，管理的是五脏俱全的企业组织；管理大学五年级主要培养董事会决策者、董事长、董事、集团层面的CEO、各分管副总等岗位职能。

以阿里巴巴为例，对管理素养的培养主要由百年大计培训营、运营大学、技术大学、湖畔学院等来承担，通过设计分别针对基层管理者、中层管理者、高层管理者的“腿部三板斧、腰部三板斧、头部三板斧”管理课程，实现对管理者素养的培养。不同的管理层级，管理三板斧的内容侧重不同。针对基层管理者的腿部三板斧，强调儒家的辅导思想，重点教授“招人与开人、建队伍、拿结果”，阿里巴巴的资深经理级以下都定义为基层管理者；针对中层管理者的腰部三板斧，强调佛家的利他思想，重点教授“懂战略、搭班子、做导演”，总监和资深总监级都定义为中层管理者；针对高层管理者的头部三板斧，强调道家的无为思想，重点教授“看方向定战略、造土壤、断事用人”，副总裁以上级别（包含分子公司CEO）都定义为高层管理者。

和初商道从美妆制造商企业营销发展4.0阶段的主流商业模式出发，以搭建“产品策划驱动下的前、中、后台高效联动的敏捷性营销组织”这一先进组织体系为目标，以深度研发形成的“W&DP-Y型人才晋升发展体系”及“四级三类角色式岗位职责模型”为依托，为美妆制造商的员工职业素养建设定制化开发出的专门管理素养训练系统，是目前市面上最有效解决美妆制造类企业员工管理素养训练的系统性课程，这个课程体系也构成和初商道“教练式咨询”的核心模块之一。

管理素养的养成非一日之功，一般一个年轻人从大学毕业初入职场到成长为一名成熟的管理者或职业经理人基本需要10年左右的时间。针对管理素养的训练，一定要把握一个循序渐进、实用主义、够用就好的原则，不易操之过急，如果一个基层管理者过度的沉迷于对更高阶管理课程的学习，往往会造成基础不牢、好高骛远的反面境地。一个基层管理者每天专注于对企业战略正确性的思考，无论对个人还是企业，都将是一场灾难性。对于一个基层管理者来说，如何快速的搭建一支能打仗的小团队，并尽快拿到落地结果，是这个阶段更加重要的能力，对个人成长和组织需求都是至关重要的。因此，针对管理素养的学习，一般每走入一个更高阶的管理岗位前，都应该提前给予该岗位对应的管理技能训练，并在走入岗位后，再根据实践情况，给予一定的强化或补充即可。就像我们国家的各级党校也是一样，县处级培训班、厅局级培训班、省部级培训班都是分开设置的，并且分别由不同级别的党校来承接，没法混同培训。换句话说，管理既是一门技术，但也是一门艺术，与个人的心智悟性、人生阶段、情商逆商等都有很大的关系，每个阶段做该阶段正确的事比正确的做事更重要。

专业素养

专业素养实际不属于企业中职业素养教育的核心部分。因为每个人在专业领域的知识学习，一部分在基础教育过程中去完成，另外一部分随着后期在企业中根据个人的兴趣和特长选择，在职业发展方向明确后，都有一个不断沉淀、累积和进阶的过程。比如像销售技能、客户开发、广告开发、媒体管理、配方研发、基础研发、品质控制、法务法规、人力资源、财务会计、投融资、生产调度、物流等等🧍‍各个专业板块，每个人走向某一个专业岗位时，在那个岗位干到一定的时间后，都会通过各种学习，结合自己的总结沉淀掌握一定的专业知识，不管怎么样，干到一定阶段后，对应的专业能力都能逐渐积累起来，这也是我们经常讲的10000小时定律的底层原因之一。

但专业素养的建立，从来不全和工作经验划等号。简单重复或经验累积并不代表专业。因为任何一个专业领域，我们都可以分解为“理论、方法论、经验”三个模块，即：专业=理论+方法论+经验，且只有当这三者在保持一致性的情况下，从思维原点、流程控制、行动实践能达到高度统一的时候，我们才认为一个人在这个领域建立起了真正的专业素养。没有理论支撑、缺乏方法论提炼、且方法论无法不断迭代前提下的经验累积，实际上谈不上专业，只能认为是做过，因为这种单纯的经验很不可靠，而且很容易跟不上时代和市场的发展。无论在体育竞技领域，还是在艺术创作领域，我们经常能看到有过专业训练的种子选手和业余选手完全不可同日而语，尽管那个业余选手的经验很丰富也不例外，底层逻辑就在于单纯的经验是缺乏理论基础和方法论指引的，大多数情况下无法做到量化的过程控制和方法改进。理论总结和方法论沉淀是10000小时定律另一方面的关键底层逻辑。

在整个美妆产业链中，从上游的原料、到中游的研发设计制造、到下游的品牌运营、到最下游的渠道和终端，相对来说中游的研发设计制造环节是人才素质相对最薄弱的环节，这个环节对应的就是大量的美妆制造商。随着国家高质量制造发展政策的强势推行，随着行业内卷竞争的极速加剧，随着市场在扩容基础上的不断集中，美妆制造商的整合时代已经悄然来临，2021年大量工厂的倒闭关停，新规和疫情叠加下大量制造企业订单的巨量萎缩，上有原材料的大幅涨价，碳中和与全球能源及贸易争夺战背景下导致的旺季拉闸限电，让所有美妆制造业的老板感受到了过去从未曾有的切肤之痛。

然而，万变不离其宗，回到商业竞争的底层，最终比拼的既不是机会、也不是产品，而是组织和团队的综合素质能力，高素质人才终归是一切生产力的核心。很多企业致力于大量的社会化招聘，希望通过空降兵解决团队的短板问题，但绝大部分的实践都以失败而告终，这里面的因素抽丝剥茧，千头万绪，巨细繁杂，有共性、更有个性，限于篇幅，这里不再展开。但治病求根，抓果求因，从头建设一个百花齐放、万马奔腾、生生不息的人才生态，才是所有企业面向未来发展的核心工作。从头塑造员工的职业素养体系，应该成为每个美妆制造企业一把手工作关注的重心！