15000字讲透美妆制造商如何打造持续高绩效的高管团队

大到国家小到个人，任何事业的成功，其核心归因都在于人。无论政治、经济、科技、教育、军事、甚至宗教，不管哪个领域，无不如此。

站到一家民营美妆制造商的角度，在目前的市场环境下，一家企业的成功或持续成长，若老板本身不行，则企业肯定不行。如果一个公司老板每天忙忙碌碌，但又忙不到点上的话，这个企业一定没有前途，即使就算曾经做起来，也是因为短期搭上了一阵风，风停了业绩肯定会掉下去。老板没效率，高管一定更加没效率，整个团队都会很松懈，企业一定做不好。我没见过任何一家优秀公司的老板，是一脸懵逼没效率的。

老板高效、能干是企业成功的基石，像美妆制造等大部分在多年前创业起步的传统制造业尤其如此。但一家持续成长的企业，尤其到达一定规模后，即使老板再能干，如果企业的高管团队不行，企业想继续增长也没戏，这是不少美妆制造商近年来增长乏力的原因之一。

能干的带头大哥与优秀靠谱的铁杆骨干组合，才是保证一家企业持续成长的底层逻辑。

23年前（1999年）与阿里巴巴同年创立的8848网，曾一度是中国电子商务企业的旗舰，在创立后的短短1年内就进入高光时刻，至2001年，8848公司先后融资约6000万美元，被国内和包括《福布斯》杂志在内的多家国际媒体列入当时的“中国前十大网站之首”。相比于阿里巴巴创始人马云相比，8848创始人王峻涛也是一位极具个人魅力的企业家，但后来马云在提起对王峻涛和8848的印象时，曾讲过一句非常经典的话，马云说，“他和王峻涛都很会吹牛，但不同的是，王峻涛往往是吹过牛后就没有下文了，而马云吹过的牛有手下的一帮兄弟帮他将牛皮变为现实”。

中国著名天使投资人徐小平也曾有一句话是这么说的，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。”徐小平口中的合伙人主要指创业者身边的核心高管团队。

十多年的企业管理咨询经验告诉我，一个企业的持续增长并不由老板决定，而是由老板的核心团队决定，这些核心团队就是指企业中各业务板块的分管合伙人、副总或总监们。这个规律在美妆制造领域也不例外。由此可见，打造持续高绩效的核心高管团队，将成为美妆制造企业在经营模式4.0时代持续做强做大的核心命题。

如何持续推动企业持续高速增长，“15000字讲透美妆制造商如何打造持续高绩效的高管团队”这一话题，我将从如下九个方面分别展开。

第一方面：一家规范的现代化企业，其治理架构的基本轮廓长什么样？

在不同产业的不同企业，组织结构有多种多样，像矩阵式、部门式、分布式、平台式等等，且随着企业规模、涉足业务领域的不同，同一家企业的组织架构也会处于渐进式的演变过程中。

但从顶层治理架构的角度，一家规范的现代企业、尤其上市公司，一般都由“三会一层”治理。“三会”指股东会、董事会、监事会，“一层”指高管层。

简单来讲，股东会选出董事组成董事会，负责企业整体战略方向的设计，选出监事组成监事会，监督董事和管理层的经营规范性；董事会推选董事长，并选拔任命CEO和CFO，同时对以CEO为核心的管理层就企业各阶段性战略的实现情况加以考核。除CFO等其他少数岗位人选外，企业的核心管理层绝大部分由CEO主导组阁。在国有独资企业、部分中外合资企业中，三会一层的产生办法会有不同，但因为美妆制造领域基本是民营经济的范畴，因此非民营经济主体暂不属于我们讨论的范畴。像诺斯贝尔、芭薇股份、莹特丽等完成规范化的头部公众美妆制企业均是如此。大部分尚未实现规范化改造的美妆制造商，其治理模式仍处于老板一言堂、经营凭感觉的阶段，长远来看，这类企业都不会有太强的竞争力。

如下是一家现代化企业的常规顶层治理架构和经营架构示意图。

在上面这个组织架构示意图中，CEO以上部分是企业治理架构，CEO以下部分为企业经营架构。

成型的现代企业治理架构主要来自于西方，我们国家过去像清末时期晋商中盛行的“东家”与“掌柜的”之间的分工治理模式也有类似的雏形。另外，像我国执政机构的逐级产生路径，在某些视角下也有雷同，从“普通党员—党员代表—中共全国代表大会—中共全国代表大会中央委员/中央候补委员—中共中央委员会（中央委员会书记处）—中共中央政治局常委—政治局常委会—中共中央总书记”，只不过这个链条和组织体系更加宏大、更加复杂。

在现代企业治理架构下，董事长在公司具有最高决策权，也承担最大、最全面的综合经营指标。董事长的主要职责为带领董事会负责企业各阶段经营战略的设计，并不断物色选择适合企业的关键岗位人才。CEO一般为董事会成员，参与企业战略的设计，并主要负责带领高管团队将董事会确定的战略变为现实。董事长主要关注未来，CEO主要关注当下。董事长需要具备更广的视野、更高的高度、更前瞻的思维，CEO在宏观视野和前瞻性上可以逊于董事长，但必须要具备更强的团队打造和拿到阶段性经营结果的能力。从长周期视角看，董事长的职能更加关键，所有基业长青的企业，都需要持续穿越不同的经济周期和产业周期，要在不同的产业赛道、商业模式、组织体系之间实现持续的切换、升级；而从企业在每一个周期或阶段内经营目标实现的角度看，CEO的职能更关键，因为今天的结果永远是明天的基石。无论董事长还是CEO，都是企业的心脏中枢，直接决定着企业的生死，研究一家企业是否有前途，首先第一考量的肯定是董事长或CEO的综合能力是否过硬。目前我国美妆制造企业的董事长绝大部分由老板担任，并且大部分董事长兼任CEO，因此我们这里也将董事长和CEO两个职能做合并分析。

第二方面：美妆制造商合格CEO的胜任力模型是什么？

如今高度内卷化的企业经营环境下，一名美妆制造企业的CEO是否合格，需要具备的素质评价模型如下：

在企业内部，CEO是团队的精神领袖，需要为企业建立并奠定使命、愿景、价值观体系；是企业经营战略方向制定的第一责任人；CEO需要团结并带领团队不断前行，拿到整体的经营成果。在对外方面，CEO需要具备不断整合社会资源以壮大企；需要主导为企业的发展融资站台，或承担风险；CEO是企业品牌宣传的第一代言人。

可见做一名合格的现代美妆制造商CEO，对人的综合要求很高。在这些能力组合中，融资能力、品牌宣传能力可以由专业的高管或合伙人分担，但其他能力CEO几乎无法脱身，即使有对应职能的高管，很大程度上也是协助CEO工作，无法做到完全代替。在目前的美妆制造行业，现实中有一大批企业的老板或CEO是达不到标准的，这也是很多企业逐渐风光不再的主因。这类情况的美妆制造商继续发展的唯一出路，就是尽快建立股权共享、风险共担的职业经理人机制，将经营权甚至控制权尽快交予合格的职业经理人团队。若能抓住上市注册制和北交所政策的东风，实现企业上市证券化，不但可以规范企业经营，极大化提升企业综合价值，同时大股东也可以逐步减持退出经营，并通过股权激励的方式实现对管理团队的锁定，进而完成企业经营能力的系统升级。当然，这是另外一个专门话题，我将针对这一话题另外有文章来分析。

另外，在一家正常经营的企业中，其组织职能远不止CEO的能力结构可覆盖，还有很多职能同时存在，才能共同驱动一家企业的运转，一般国际企业在产业经营层面的常规组织架构由7大一级核心部门组成，我们在上面第一部分的图1中做了集中阐释。

但这里你可能会发现，图1中的经营架构和我在《12000字讲透美妆制造商如何搭建让业绩自动暴涨的营销组织》中体现的不同。为了方便对比，我先将“以产品策划驱动的前中后台高效联动的敏捷性营销组织”中的经营架构再呈现如下：

图1和图3这两个架构显性的不同，在于图3中“以产品策划驱动的前中后台高效联动的敏捷性营销组织”中，其一级部门明显多于图2。但实际上，这并不矛盾，因为图2显示的是基本职能，图3显示的是在基本职能的基础上，结合美妆制造业现状，为搭建适应市场的敏捷性营销组织所做的改进和延伸。尤为关键的是，在规模性企业中，会根据业务板块的相对独立性和业务流程之间的衔接性，设计对应的高管对一个或几个部门做结构化分管，像图3的敏捷性营销组织中，“业务前台”和两大“业务中台”就可以选拔综合素养和专业素质过硬的营销副总做一体化分管，分担CEO的经营压力，确保经营指标的实现。

第三方面：美妆制造商低效率团队都有哪些集中负面表现？

通过我们自己在美妆制造领域和其他多个行业的大量一线调研，最大的感受是哪怕同样做美妆ODM业务的两家不同企业，即使用同样一套方法，不同效率和风格的团队，结果都会大相径庭。能否打造一支强有力的铁血团队，往往是一家企业能否成功的标志。

如果一个团队没有效率，基本上它暴露出来的问题都是类似的，比方说：

缺乏使命感，责任心不强，工作散漫没状态，没有纪律性，推诿扯皮常态化；

工作畏难情绪严重，碰到困难就搞不定，碰到事情掉链子，老是反复出幺蛾子；

工作缺乏创意，做任何事情都普普通通，做了跟没做差不多，或者谁做的都差不多；

对公司缺乏认同感，团队内部也缺乏相互认同感，经常在背后品评他人对不足；

没有向心力，没有凝聚力，没能力处理复杂局面，碰到困难团队就容易散掉；

管理层普遍没格局，做事斤斤计较，管理层常和下属争功、抢客户；

团队缺乏活力，死气沉沉，下属和领导心理距离遥远，互不信任；

员工普遍当一天和尚撞一天钟，到点就下班，做事强调过程不强调结果；

公司缺乏客观、系统的绩效评价标准，好坏凭感觉，没有方法论，做事全靠撞运气；

谈判式薪酬准则，人才晋升通道不明确，升官发财全靠领导喜好；

老板抱怨员工，员工抱怨老板，相互在背后评头论足，相互埋愿不认同。

一个团队不好，普遍都有很多共性问题。如果想管理好一个团队，作为一个企业的部门负责人或公司副总，很重要的一件事情就是如何把自己的效率复制给团队，让团队变得有战斗力、高效率。不管是创业团队，还是一个大平台中的小部门，只要超过三个人的组织，基本上就能称之为团队，高效团队的核心特点就是：由一批高效人才加上统一的高效方法，加上一个非常有凝聚的高效氛围，组成一支高效团队。该部分内容的具体细节，可见我的《11000字讲透美妆制造商高管打造高效团队的12条准则》。

几乎我们在过往的各种调研中都指向一个结论：但凡能把团队管理好的企业，经营绩效一定都不会差。因此，关于如何打造团队，如何带团队，如何让团队提高效率，在整个管理落地中是一个非常重要的问题，这也构成企业高管的核心工作内容。

第四方面：美妆制造商合格高管的胜任力指标有哪些？

我们反复强调，所有事业成功的核心归因均在人，底层逻辑讲的其实是人的素质技能、主观能动性和相互协作性。华人杰出管理学者、中欧国际工商学院教授杨国安教先生提出的“杨三角理论”，系统明了的阐述了这一问题，被企业界广为认同。企业持续成功=战略×组织能力，而组织能力主要由三个维度构成。这三个维度也是我们思考组织建设的三个主要抓手。

“杨三角理论”的三个维度，思维角度主要解决的是“愿不愿意干”的问题，这主要落脚到企业文化建设的范畴；治理角度主要解决的是“允不允许干”的问题，这主要是薪酬绩效和制度流程的范畴；能力角度主要解决的是“会不会”干的问题，这个板块是人才选拔和人才培养体系的范畴，也是我们本文主要探讨的话题。好员工首先是被选出来的，其次才是培养和给平台，高管团队尤其如此。北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授有一个观点，认为管理体系越成熟的企业，校园招聘的比例越大于社会招聘，我深以为然。在美妆制造企业中，老板或CEO是企业的大脑中枢，各个部门相当于是手脚，扮演着末梢神经的角色。大量企业出问题，或业绩不能持续增长，一种情况是大脑中枢本身跟不上时代发展，与市场脱轨，这种企业除了核心中枢让位外几乎找不到拯救的方法；但也广泛存在着另外一种情况，就是大脑中枢的效率还尚可，但是神经末梢的效率严重跟不上，导致企业整体效率偏低，在市场竞争中不断落败。这种情况实际是企业高管团队出了问题。因为在CEO与各部门之间扮演关键传导角色的是各部门或业务口的分管高管，高管相当于是CEO与各业务部门之间的链接器，这个高管是否更高效，直接成了一个组织从大脑到神经末梢能否保持高效率的关键。

因此，一个组织的效率到底行不行，有时关键就看企业副总的效率行不行，看企业几个副总或总监的工作方法论是不是真的到位。以前看企业我很看重老板的能力行不行，后来我发现老板厉害，企业也不一定厉害，这个企业的高管如果不厉害，企业一定不厉害。所以我现在去调研一家企业，一般除了访谈老板外，访谈副总是非常重要的工作，这甚至决定了这家公司是不是值得投资或合作。

美妆制造企业评价高管的核心指标如下：

“计划、组织、领导、控制”是管理的四大关键职能，作为一名合格的高管，每一个职能都需要驾轻就熟，尤其计划能力是高效管理的起点。四大职能下的每一条标准，都是一条具体的胜任力指标。在管理不成熟的大型美妆制造企业，出现高管不胜任，除了适度的培养和岗位调整外，从外部引进还应该成为目前的主要方式；但对于小规模企业来说，因为老板普遍偏弱，企业缺乏体系，对外直接引进高管的成功率普遍偏低，需要谨慎。

第五方面：为什么说高管团队是决定一家美妆制造商组织效率的关键群体？

在中国的美妆制造领域，绝大部分企业为草根起家，抓住了时代和市场红利，经过三五年、十来年、或更长时间的发展，完成原始积累，不断扩大规模，一步步走到现在。在创业起步之初就跟着老板一路打拼过来的老员工，绝大部分走上了管理岗位，许多成了高管。但企业和市场发展的不同阶段，对人综合能力的要求有着巨大的不同。在企业小的时候，或在市场竞争不太激烈、尚处于卖方主导的阶段，对经营者的综合素质要求并不高，绝大部分人还可以应付。但到了目前市场高度内卷、行业淘汰赛开始的高质量发展阶段，团队的能力和素质若被时代甩到后面，企业增长自然乏力。

我在《7000字长文讲透中国化妆品制造商的分布与格局演进》一文中曾分析过，中国的美妆制造市场目前仍极度分散，一家年营业额过3亿元的单体工厂在全国5700余家持证生产企业中，就可进入行业排名的前5%。这导致行业内“老板、老总”随处见，但是在名副其实的Title背后，又存在着极大的名不副实，这些被称为“X总”的绝大部分人，其综合能力可能都处于不入流状态，技能严重匮乏、综合职业素养严重缺失。许多企业的所谓高管，并不能担起高管真正的职责，甚至有很多人虽然很忙但却忙不到点上。高管效率跟不上是近两年来许多老板感到生意不好做的另一大主要原因，其底层逻辑在六个方面。

一、高管是企业战略落地承上启下的核心翻译角色。

在企业中，董事会做的是当脑子的活儿，高管是把脑子的活儿翻译成手脚的活儿。我们在很多企业里调研发现，很多企业部门手和脚动作执行不到位，可能并不是源于公司的组织大脑不到位，而是根源于组织大脑的指令在传递过程中不到位。一个高管对企业的战略解读是否到位；能否有一套高效方法将战略分解为具体的执行任务；在执行过程中能否对任务的进展进度做到精准把控，都会直接决定董事会这个脑子下达的命令传导到手脚的时候是否能保持一致。高管扮演的是将企业的大脑和企业的手脚进行协同分解、调动协调的角色，很像一个人的神经调节系统，如果高管的工作方法不行，效率不行，队伍会被带偏，企业战略也一定会走偏。

二、高管是公司整个业务流程效率的核心枢纽。

高管如果没有效率，则意味着这个高管负责的整个业务链条都会没有效率。如果一个部门领导自己都很没有效率，工作没有方法，经常不知道自己忙得对不对，那他自己的部门肯定没效率；因为他部门没效率，就意味着这个部门的管理条线可能都没有效率。相当于高管一个人的无效率会带来组织一片无效率，最后导致整个部门都不是围绕着战略而动。一个高管的失效导致他背后的整个组织状态都失效。所以最终评价一个高管能不能当好管理者，关键是看他能否真正激发和提升组织效率，一个管理效率不行的管理者，最终一定没有办法让组织从无效变有效，只可能让有效变无效。

三、高管不懂得效率管理会导致下属团队的执行力堵塞。

执行力阻塞就是当一个高管的工作只是自己在忙的时候，这个人是当不好管理者的，他只能当一个执行者，否则就会形成任务堰塞湖。一个真正好的高管一定是能够有效把握效率，把自己的精力分配在最重要的事情上，让自己忙重要的事情，把标准化、可检验、可复制、不重要的事情分配给组织部门，通过组织来完成。这个过程就要求高管必须对其部门工作完成有效的任务分解，要不然高管就会变成组织环节里最大的堵点。所以一名高管自身工作努力很重要，但我认为比自身努力更重要的是一定要懂得作为一个管理者的工作方法。

四、高管有效率的核心是必须有对战略落地路径和落地结果的预判能力。

作为高管需要有更强的前瞻性，必须能在一线判断出战略、计划、任务、甚至某一个活动的执行结果。前瞻性的本质是基于对当前有限信息的有效走向判断，考验的是思考效率。这种判断力的前提是必须有一套极其有效的管理方法，能够在战略执行过程中，前瞻性的留出针对性的时间余量，通过对任务时间的执行衡量及时反馈、修订、复盘、改进。当公司制定了一个月度KPI的时候，这个KPI能否真正执行到位，并不是说到了月底才能判断这个事是否靠谱，而是在第一周就能根据整个项目的执行情况，判断这个月的目标到底能否完成。因为大部分的月度目标除以4，理论上都可以作为每周的工作衡量指标。

五、设定任务达成时间表，配套达成惩处机制，让deadline变为生产力。

所有的企业经营，都是基于使命、愿景、价值观，形成阶段性目标，制定具体的目标达成战略，将战略形成各更小阶段的工作计划，计划分解为更细的工作项目，项目分解为任务，任务再细化为一个个活动，所有的小颗粒度任务和活动都设定达成时间表，并据此形成甘特图。这时，达成奖惩机制保障的配套的deadline，就会变为现实中的生产力。

大部分公司每年12月份结束前，都要基于上一年的工作规划和达成情况，来优化修订第二年的工作规划，每个季度、每个月、每个周、每天其实都是这样。这些时间表定了，一定要清晰定义每一天每个任务结束的deadline到底是什么，最后通过各种方法论、工作流程，配套对应的截止日期和奖惩机制，倒逼出每个人的计划，每个人的KPI，并量化、拆解到每季度、每个月、每周、每天，这是提高个人效率和组织效率的关键。

六、使命必达的执行文化打造是所有机制运转的保障土壤。

在公司和团队内部一定要创造出一种”使命必达，来之即干”的文化，目标就是军令状，只要这个目标我承诺了，我就要想尽所有的办法克服一切困难，有排难精神来完成。如果一旦我答应了，就算我今天没法睡觉，我也得把这个工作完成。这件事情并不是说，要没有方法表决心的把工作完成，而是要更加做好规划，在合理规划的范围内把自己的执行力做到位。最终如果KPI没有完成，就直接跟奖金和淘汰率挂钩。如果没有文化这个东西，机制是建不起来的，文化是机制落地执行的保障。所以没有组织文化的团队，很难有战斗力、很难有效率。

第六部分：评价一家美妆制造商的高管是否达到核心价值创造要素的关键是什么？

中国日化界第一代知名企业家、上海家化前董事长葛文耀老先生曾说，思考是高层的事情，中层只需要盲从。在公司内和他在一起研讨战略的不能超过三个人，一个部门讨论具体任务执行计划的时候不能超过两个人，其他人主要是把执行做好。他指的是少数人想问题，多数人干事情，战略落地核心要拼的是执行力。所以作为一个高管必须具备深度思考能力、预盘能力、上帝视角、沙盘推演的能力，这些本质上都是思维和工作方法高效率输出的体现，也是团队执行力的主要保障。而对于中层和基层来说，只要具备超强的执行力就可以了，都不用想这件事情对不对，按照要求、提高效率，干出结果就完了。

高管本质上吃的是对信息的结构化有效处理的认知饭。随着市场的变化，经验和资源越来越贬值，效率管理、效率提升、效率方法论是高管职业生存的必备技能。一个高管如果效率方法论不行一定难承大任。只有在深度认知的基础上才能有更高效的综合管理效率，只有在自己有效率的基础上，让自己的部门也变得更有效率，才是组织成长的关键。从我长期调研规模性企业的结论显示，许多高管在专业能力上升到一定阶段之后都有瓶颈，尤其到了一定年纪后，很难有比年轻人更有体力、更有精力，因此非专业能力的提升就显得更加关键。所以真正的高管，承担的执行层面的事情一定是越来越少，但所承担的工作一定是越来越精。所以真正的高管越来越取决于判断力是否到位，深度思考是否到位，甚至是否能够一击必中，这些是高管价值创造的关键。

马云曾说，“小公司的成败在于请到什么样的人，而大公司的成败取决于开除什么样的人。”企业在不同的发展阶段，明确对于人才的不同定位和价值至关重要。从一家持续发展的美妆制造商老板的角度，一定希望企业发展到一定阶段后，只留下那些对价值创造最有效率的人，对于只能坐吃山空、坐在功劳簿上依赖过往经验，或者依靠一些比较油腻的处事规则生存的过气高管，迟早都会被淘汰。

第七部分：美妆制造商高管高效率工作的抓手是什么？

我有一堂针对美妆制造商产品经理速成的培训课叫《人人都是产品经理》。做一名优秀的美妆供应链产品经理，对人的天赋和专业基础是有一定要求的，但为什么还叫人人都是产品经理呢？本质就在于给大家提供一种结构化思考问题和解决问题的思维方式。从如何跟进行业发展的趋势、产品开发的流程、产品概念的开发、产品线的规划、产品策划案的结构、策划案各部分内容的生成方法、产品策划案的提案方法等角度，都尽量形成一种标准化的作业规则，最后启发引导每个人在已有的专业基础上沉淀为自己的开品方法论。这个有点类似于画画，画好一幅画最关键的并不是能把一个眼睛或者一个鼻子描绘的多生动或多精准，最关键的是能够在整个画笔提起之前做好选点，明确整个画像主体和纸张长宽边间的距离位置，然后找到定位点。只要定位点找得好，就能把整体的框描出来，也叫做描框的能力。

描框是完成对整幅画的构思和定位。最后只要能做好整体构思定位，细节上处理的好不好其实都大差不离；但是如果整体的构思和定位错了，比方把眼睛画到鼻子的地方去了，那怎么画都画不好，细节做得越好，整个事情反而越糟。这种描框能力本质是一种结构性思维、顶层性思维、前瞻性思维能力，也是一个管理者真正最重要的价值。这种结构性思维、顶层性思维、前瞻性思维的构建，是美妆制造商高管效率提升的真正抓手。这种思维的构建有六个关键要素。

全面性。能够通盘看问题，甚至能在事情发生前预判到各种细节，大多数掉链子的情况都是因为没有考虑到细节。尤其是既能够从全局出发，宏观看问题，又能从细节着眼，知道哪里容易出状况。看问题能从大处着眼，能够把握一个问题具体的方向感、节奏感、重要性、是否和最开始的战略诉求相一致。

因果性。任何一个任务中，有很多是结果，有很多是原因，一定要思考是谁决定谁的问题。因变量决定果变量，抓因不抓果，抓果是一个结果量，它不是决定的变量。抓住了因变量，另外的一些变量会变成它的结果，抓住了因变量，可以通过因变量的调节来控制果变量的变化。

预判性。难点在于能在这件任务开始之前，就知道大概率的风险点或者难点在什么地方。

顺序性。跟因变量的关系不同，顺序性的意思是要解决哪个再解决哪个。比方说当推演一个事物的未来架构性思维，一定要知道先做什么后做什么，哪件事情会先出现，哪些事情后出现，相互如何影响。因果关系讲的是a决定了b，所以做a直接等于做了b；顺序性讲的是a会比b先出现，先做好a再去做b，做不好a可能b都做不好，甚至可能都不会面临b的出现。

步骤性。在于如何把一个工作能够一步、两步、三步，拆解到每一个细节工作中，知道每一步的关键是什么，能够在整个环节的分解过程中循序渐进、逐次展开，并且把每个细节前后相连、收尾衔接。

逻辑性。抓取事物的主要矛盾，一项任务能分成哪几条主线，一定要先解决哪些主要问题后会形成最终的解决问题方法，从哪里入手，从哪里着眼，讲的是重要性和非重要性的问题。

顶层思维架构不但在企业每个部门的工作中需要，站到CEO的角度，在整个企业的经营发展中，更加强调顶层思维架构。不同的是决策环境不一样、复杂程度不一样，决策因素不一样，复杂度和因果变量的数量等级不一样。最终都是都是一个基于目标来倒推路径，基于路径来落地方案，基于方案之间比较做选择的过程。所以要实现效率提高，本质上是首先要完成思维架构的升级，不是拿到任务立马就干。碰到任务立马就干的人，一般只会干事情，不会想事情。只会正确的干事的高管，与干正确的事的高管，高下和价值区分是很明显的。对于真正的高手来说，接到任何一个任务或者面对任何一个关键战略决策，都不会马上投入去忙这个事，一定是第一时间来分析这个事到底是什么情况，甚至可能先在自己的大脑中反复思考推演清楚应该如何干，关键点在哪里，哪些需要自己干，哪些事情需要别人干，别人是否干得好，谁能够干得好，干好的关键是什么？怎么评估？最后如何保障？哪个地方最容易出问题？阿里巴巴集团的现任董事长张勇曾讲过一句话，“战略是打出来的，不是想出来的”。这句话给很多不明就里的美妆制造商老板造成很大的困惑，既然连阿里巴巴的战略都不是想出来的，直接干不就完了吗？为什么还要反复强调预盘、前置性思考、顶层架构思维呢？造成这种困惑的背后其实是对张勇这句话的误解，或者只闻其一，未闻其二。实际张勇要表达的是“即使构思得再好的战略，也要在实践中干出来，否则都是空想。”实际阿里巴巴对整个互联网、信息产业的预判起码要普遍超前于行业五年以上，像阿里云、产业互联网等现在如日中天的业务甚至是十年前就开始布局的。

因此真正好的企业家，在思维上就像一个设计师，遇到任何问题、或者面临任何一次决策的时候，都会首先基于这个任务的顶层思考做设计。说到这里，创业和经营企业的本质就是一个深度认知的沙盘推演过程。是一个把复杂问题不断思考，最后分解成一个一个具体简单执行动作，最后再找到一帮执行力超强，且有一套组织保障体系，强制推动的一套组织人才，让这个事情落地下去。在执行过程中碰到问题，再回过头来重新调整整个沙盘推演的过程，拿出方案，继续让团队去执行。所以创业和经营企业到最后拼的不是体力，而是一个拼思考的过程，这也是为什么我始终强调真正到位和有水平的高管，一定是有深度思考能力的人，一定是有高效输出的人，而不是只会拼体力的人，但这件事情也是行业内的大多数高管可能都没有正视的问题。

第八部分：美妆制造商的高管团队建设什么样的知识架构才能提升能力结构？

过去我们常讲建设一个人的复合式知识结构是新时代的需求，具备这种复合式知识结构的人才又被成为“T字型”人才。字母T上面的一横代表阅历的宽广、知识的复合，统称为“管理通识与眼界视野能力”，字母T下边的一竖指在某一个专业领域的技能足够精深，代表的是具体的业务能力。和君资本合伙人曾乔先生在T字型知识结构的基础上，延伸出“π 字型”知识架构的主张，相当于在T的下方又加了一竖，这一竖专门代指科学高效的职业工作方法，这个提法与我不谋而合。在管理人才也进入高度内卷化的今天，高效率相比于过去变得尤其重要，同样的专业技能，更高的产出就意味着更大的价值。在美妆制造行业，一个高管的“π 字型”知识架构应该构成如下：

构成一：π 字上方的一横，代指综合认知和复合式的管理通识与眼界视野能力。

管理通识能力与眼界视野，主要指的是一种复合式的知识体系及能力构成，一般的高管，要不断培养与学习构建自己杂交、复合的知识体系，包含：“政经宏观大势+产业分析与产业发展思维+现代工商管理知识体系+企业战略思维与战略管理能力+产融互动与资本经营认识+现代金融与法律知识体系”。这种知识架构，一般通过深入研读针对现代企业管理者的MBA课程，可以搭建起基本框架，结合管理实践和后期的不断修炼，一个高级管理人员的知识构成基本可以形成。出色的管理是一种艺术，但也是一种技术，一个优秀的管理人员有自身天分的因素，但更与后天的学习和刻意训练有极大关系，管理是一种实践性很强的能力。好的管理需要理论指导，但更在于身体力行，用彼得·德鲁克老先生的话说，“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。”

针对成功的创业者或企业老板，在这个通识性的管理能力与眼界视野基础上，另外修炼包括“哲学、历史、精神气节等”在内的人文精神与底蕴内涵，包括“处事原则、生活理解、人生选择等方面“的成熟人生观与世界观，也均不可少。企业家是一种对能力和修为要求更加综合、立体、全面的职业选择。

构成二：π 字下方的左边一竖，代指某一个或几个基于专业体系的纵深业务能力。

对于高管来说，宏观视野看天，但专业能力接地。合格的高管一定要具备至少一个专业领域的专业纵深落地能力。在战略规划、人力资源、技术研发、营销、生产、财务、资本、法务、行政等领域的不管哪个板块，一定要有至少一个领域的非常精深的专业能力，理论结合实践，既有相对系统的理论体系，更要有在这一个领域能够拿到结果的专业功底。从团队打造与管理、目标设计、工作分解、过程指导、细节把控等方面，能形成自己的方法论。只有这样，才能算具备一个现代企业意义下合格高管的综合素养，才能在工作开展上相对游刃有余。

在这方面常常经常容易产生一种误解，就是现实中有许多人错把经验看成是能力。认为只要有经验就是有能力，这个观点在如今知识迭代加速的环境下，问题越来越严重，甚至常常会犯经验主义或者做事全靠撞大运的亏。我们前面讲过，高管本质吃的是认知的饭，而不是经验或者资源的饭。尤其当经验无法沉淀为方法论时更加没价值。但是如果某些高管能够在经验基础上，结合既有的成熟理论体系，不断将经验上升到自我做事理论的高度，提炼总结出自己的方法论，然后在方法论的基础上再实践，并进一步升级这个方法论，这样就进入了不断上升的正循环轨道，形成了真正可复制、可传承、可把握的能力。

构成三：π 字下方的右边一竖，代指职业高管的高效率职业工作方法和习惯养成。

高效率的工作方法是现代企业高管必须具备的职业素养。包括团队打造与管理、目标管理、自我管理、协作管理、职业信仰五大板块，每个板块下面又分许多具体的内容。这涉及两个大的部分，一方面是方法论的具备，再一方面是方法论的习惯养成。丰田汽车作为全球精益管理的典范，核心能力不在于其精益管理方法论TPS的高深，而在于其企业组织内部从上至下一如既往的贯彻执行。丰田一直推行一页纸管理法，整套TPS模式显得异常很简单。这也决定了即使在2020年疫情导致汽车全行业经营大幅下滑的情况下，丰田依然能保持微增长的奇迹。

我们可以把一个高管的核心价值贡献折算成一个高管价值创造模型。一个高管的价值就等于在单位时间内为公司带来的价值创造，核心在于价值创造的总量和密度。价值创造的总量，作一个高管一定要给企业带来总量的价值创造。价值创造的密度，在多长时间内完成了价值创造，本质是效率输出的问题。五年内给企业创造某一价值和一年内就能把这个价值创造完成，价值贡献的区别显而易见。从高管的价值创造模型出发，去评价一个高管的核心价值创造要素，我们一定要看两个方面的能力，一方面是专业能力；另一方面是非专业能力。对于高管来说，专业能力是基础，必须过关，建立在专业能力基础之上的非专业能力，其实重于专业能力，非专业能力的评价指标，在于四个关键。

深度思考预盘的能力。能比别人想得更深，看得更准，站得更远，意味着能站在组织的高度对未来机会做预判，具备更强的思维能力。这种能力是非业务能力中最重要的能力之一。

成果的效率输出能力。带领团队单位时间内出活儿的能力，能用更好的工作方法，基于更快的速度，更高的效率，完成价值贡献的速度。带领同样的团队，单位时间内创造劳动价值更多的人，意味着工作方法一定更到位，价值创造一定更多。

执行细节把控的能力。除了能宏观看机会，更关键的是微观如何做分解，这决定了能不能做落地，决定了能不能带领组织去搞实践。

人品与价值观。核心在于长期是不是努力，长期是不是靠谱，是否能跟公司长期完成价值观的统一。

大多数企业去评价一个高管的时候，都会去看他的专业能力。但我认为评价高管，单纯看专业能力远远不够，专业能力是高管人才的基础，是π 字下方的左边一竖，如果一个高管的综合能力足够强，完全可以雇佣到在专业领域更强的人才和他互补。所以对于高管来说，在营销、战略、资本、法务、研发、生产、人力资源等某一个或几个领域发挥业务价值，这是基础；但真正做好一个管理者，更重要的是非业务核心能力，指的就是上面的四个核心要素，这是系统高效工作方法的核心。

第九部分：美妆制造商高管团队如何打造自己领导的高效率下属团队？

美妆领域的绝大部分头部企业，几乎都是草台班子创业从0到1一路成长，最后做到几亿、几十亿甚至近百亿的收入，并有不少已经完成资本化改造或IPO，在股转中心北交所开板，在沪、深交易所主板、科创板、创业板、北交所等多层次资本市场，估计未来两年将有更多的美妆企业上市。每家企业成长的背后，其实都是组织能力和团队效率不断提升的过程。甚至有些企业在发展过程中，除了老板和大股东没换，可能整个高管团队走到一定阶段都进行了新陈代谢，其实根源就在于每个组织在不同的阶段，都需要找到与那个阶段相适配的能力。如果一个组织的内部能力跟不上企业发展阶段的需求，企业就很难进一步去完成它在新阶段的产业竞争。所以在每家企业内，如果每个高管都能带好自己的小团队，最终推动各整个企业组织大团队的成长，对于整个企业组织的持续进化非常重要。

我在《11000字讲透美妆制造商高管打造高效团队的12条准则》一文中，对美妆制造商高管如何打造自己的高效率管理团队，做了相对系统的讲述。对于美妆制造商高管来说，打造自己的高效团队，一方面有助于推动整个企业组织效能的升级，再一方面更是完成自己的绩效指标、实现工作使命、拿到每个阶段业绩的必要条件。如何拿到指标、如何带好团队，应该形成每个高管或整个公司层面的系统方法论，阳光底下没有新鲜事，企业组织理论与实践运行演化了一两百年，定目标、追过程、拿结果，每个环节背后都有精髓和诀窍。定目标是拿结果的前提，而追过程是拿结果的关键。再激情昂扬的团队，若没有过程控制，也容易出师不利，屡遭败仗。一个好的目标能够让员工热血沸腾，从心态上做好充足的战斗准备，恨不能马上去实现它。然而，若这项任务的总负责人没有做好准备，可能这些热血沸腾的员工马上将面临无尽的苦头，直到最终斗志全无，团队涣散。因为在现实中，有不少员工可能满怀激情的出发，结果刚遇到困难就开始打退堂鼓；有人可能干着干着就懈怠了，开始耍滑头了，敷衍了事；有人可能很努力，能努力到感动自己的地步，付出了非凡的代价，却感动不了业绩，跳脚也够不到成功的目标。结果本是鼓声震天，士气爆棚，却刚上战场，就发现损兵折将。这种情况，相信很多高管都碰到过，也是令每个管理者痛心疾首的场景，许多营销战线的团队尤其如此。说到根本，这是管理者没有追好过程的结果。所以追过程不是对下属工作的简单监督与部署，也不是对其行动进行严厉控制的手段，而是协助下属解决在目标执行过程中所遇到的困难，使其一直处于工作的正常轨道上，按时保质的完成目标的方法。如果中途发生了偏差，也可以通过过程的追踪，及时的把偏离的方向拉回来。所以，追过程要把控员工对于产品或工作内容精准的了解，要把控员工实现目标的必要技能，要把控每日、每周、每月工作流程的制度，还要把控过程中起伏的心态，最后还要把控过程中容易忽视的细节，这对管理者都是莫大的考验。1米宽100米深，一把钢尺量到底，如何拿到最终的结果，做好辅导机制是追好过程的首要，一定不能让员工刚上战场，就伤亡惨重。

以销售管理为例，一个完整的追过程辅导机制，一般包括“培训和分享机制、陪访机制、演练机制、review机制”，这五大核心辅导机制是一名销售管理者帮助员工成长，保证团队良性运转和执行开展的要诀。一句话，做好追过程是有管理抓手的，而这些诀窍就藏在高管的日常管理工作中，就看有没有用心，能不能做细、做深、做透。管理者既不能什么都管，得放手让员工去成长，甚至让他犯点小错；管理者只抓结果也不对，不把控过程，最终无法拿到结果；当然只抓过程一定也不对，每个高管都不能天天跟着员工跑市场、或深入业务一线；更不能什么都抓，什么都抓就相当于把下属都变成了助手，团队永远无法成长。

所以我们一再去强调的追过程，说到底，是要通过一套保障流程，来保障员工达成目标。通过员工的目标达成，通过让员工可以拿到好的结果，来保障员工对目标必达的信心，而通过一个好的结果，员工也更懂得管理者把控过程的良苦用心，从而慢慢的去养成照着过程脚踏实地做事的习惯。包括拿到阶段性结果后，怎么让员工从胜利走向胜利，或者哪怕经历偶尔一次的失败后，如何重整旗鼓，再次踏上新的征程，吸取教训走向胜利，都需要对应的工作方法。这些都是美妆制造商高管打造高效下属团队的方法。

上面，我分九个部分，用了大约15000字，讲了美妆制造商如何打造持续高绩效的高管团队这一话题。这每个部分如果要讲到可落地操作，还有很多具体的方法及规则，限于篇幅无法详述，有兴趣的读者可继续关注我相关的专业文章。

总之，在进入高质量发展阶段的美妆制造业，包括CEO在内的高管人才成为企业核心竞争力的底牌，如何打造持续高绩效的高管团队，成为每家致力于持续增长或产业进入整合期后继续发展的美妆制造商老板必须要重点关注的课题。同样，作为高管，我认为在产业发展到现在这个阶段，提升自己的综合能力、提升思维格局变得更加重要，能否站在更高的视角上思考公司的发展是决定企业和自己未来出路的关键。在一个组织状态里，无非就几种情况：

第一种是组织在成长，个人不成长，长期来看这个高管一定被淘汰；第二种是组织不成长，个人在成长，对这个高管来说一定能找到更好的公司，更好的平台；第三种是组织也在成长，个人也在成长，那么恭喜，个人和组织可以相互成就；第四种是组织不成长，个人也不成长，那这个组织和个人都将没有前途，长期来看的结果基本是相互失业。

国家在十四五规划中，曾专门提出建设中国美妆的全球品牌这一目标，这是为数不多的直接被具体点名的行业，虽然目前行业仍处于高度内卷、流量见顶的状态，但这只是整顿前的混乱、黎明前的黑暗、规矩前的不规矩阶段，毫无疑问，中国美妆品牌的春天正在到来，在东升西落、国产替代、消费升级、内外双循环、制造业大国基础的大背景下，在我国这样一个有着十亿量级人口规模的大市场经济体中，中国出现世界级的美妆品牌几无悬念；随之而来的，出现世界级的美妆制造品牌也是必然。打造中国版的科丝美诗、中国版的科玛、中国版的莹特丽，理应成为中国美妆制造商们的集体梦想，让我们一起踏上这一激动人心的寻梦之旅！