8000字讲透2022年新疫情环境下美妆制造商必须如何做营销？

疫情下的企业经营已经不是一个新话题。我为什么又拿出来说一遍呢？因为今年的疫情相比于前两年有着更大的不同。今年新疫情环境下企业面临的问题、应该尽快拿出的举措也已大不同于往年。

2020年，首轮疫情伊始，武汉彻底封了一座城，全国各地大部也有2-3个月时间处于完全停摆状态。那个时候，一方面防疫手段处于摸索期，另一方面大部分人认为疫情只是一个阶段性的事，因此在响应政府抗疫也保护自己的同时，大部分人对疫情尽快过去经营环境彻底恢复到当初抱有极大希望，所有企业几乎都咬牙硬扛了近3个月的空转成本，尽管困难重重但感觉黎明就在眼前。这种情况下，坚持的毅力和心情是完全不同的。

2021年，中国的疫情接近于80%以上得到了彻底控制，人员流转也基本实现了完全自由，健康码加行程码结合偶尔的核酸检测，正常的商旅出行基本没有了障碍，甚至每个小长假的外出生活旅游人群也差不多恢复到了2019年度的水平。

2022年，若按照正常逻辑，疫情应该最多是2021年度的延续，或者实现完全的消除。但事情的发展结果几乎突破了所有人的估计，宁夏、内蒙古、吉林、河南、西安、上海、广州一个个省市、地区连续沦陷，至目前进入四月份已经完全夏天的情况下，多地连续封城或密集式多轮次核酸排查，生活旅游接近于完全停顿，上海、广州等经济龙头省市的正常商旅也完全被中断，甚至许多企业被迫停工停产抗疫，多地中小学面临一次次停课防疫。消费品领域，三月份的广州美博会开幕后被中途打断，每年五月份定时举行的上海美博会被直接延期到了年底，每年三月份成都的全国糖酒会停摆。大部分主要以会展营销模式为依托的制造企业，营销计划将完全流产。工厂老板们逢人必讲，“今年的日子实在没法熬了！”

三年的疫情防控，尤其今年这一个加强版，让人们在工作生活等许多方面养成了完全在线上解决的习惯。大量被取消的展会，都改为了“云会展”。随着“云逛展”模式的习惯化，即使未来疫情得到完全控制，会展经济的效果也将大不如前，许多工作都将通过省时省力的云端模式实现。

面对新的环境和现实的压力，如何搭建2022年及以后主动进取型的营销体系，成为摆到每家制造企业一把手案头的战略级命题。我曾经提出，美妆制造企业的营销模式进化到4.0阶段，应该构建的是一种“以产品策划驱动的前中后台高效联动的敏捷型营销组织”，今天我在这一思想的基础上，分四个部分，更加系统的展开讲讲新环境下美妆制造商们到底该从哪个角度切入，以彻底改善目前的被动局面。

首先，贯彻搭建“以产品策划驱动的前中后台高效联动的敏捷性营销组织”这一指导思想不动摇。

前、中、后台的提法首先出自互联网企业。前台主要体现销售职能，紧贴市场，是企业营销的排头兵；中台主要为前台提供丰富灵活的产品策略和业务响应支撑，是企业营销策略和资源工具的及时补给站，根据职能区分为业务中台和业务支持中台；后台对整个公司的运转提供行政、财务、信息系统、基础人事职能等方面的支撑。前、中、后台高效联动的基础是产品策划驱动，产品策划部门是业务中台的核心部门。“产品策划驱动下的前、中、后台高效联动的敏捷性营销组织”可概括为：

1，“销售中心”相当于整个公司业务的前台。

销售部门是企业开展营销工作的最前沿，主要工作职责为销售工作统筹、目标客户线索获取、客户需求挖掘、客情建立与维护、商业谈判及签约、后期客户关系维护与客户服务等。这里面需要敲黑板的重点是，对客户真实需求的挖掘是关键，实践中我们发现大部分制造企业的销售人员无法达到岗位素质模型的要求，常常体现为对客户需求的理解跑偏或者被客户带着节奏走，加上许多客户（尤其近年来一大部分随着新零售热成长起来的新兴客户）自身对市场的认知有限，其需求往往不明确或本身就是错误的，这时候更需要制造企业的销售人员或产品策划人员帮助其厘清真实需求，否则即使有短期的成交，但若其本身的产品策略出了问题，生意也无法延续，最终在企业端体现为客户莫名其妙的流失或直接消亡。若销售人员无法清楚识别客户需求或个人能力不足，一定要请求产品策划部门的同事提前介入。

漏斗原理是销售管理的核心，在销售部门内，可以建立客户服务部、客户开发部等二级部门，承接具体的细化业务分工。销售中心内适宜划小作战单元，建立多个小型销售小组，分别对应不同渠道模式或品牌特点的客户。

对于有一定规模的制造型企业，可以将销售组织向部分下游客户集中的地域做外向型延伸，成立驻外的销售分支机构或办事处。但分支机构的人员配备，也要有对应的产品策划、应用研发（或部分研发工程师）协助，同时一定要有HRBP（业务线人力资源）的派驻，并可根据情况，决定是否派驻品牌部门的人员。派出人员中，对外分支机构负责人和HRBP要做平级设计，分支机构负责人对总部销售中心负责，HRBP对总部人力资源中心负责，分支机构负责人主抓业务，HRBP主抓人事。

2，“产品策划中心、应用配方开发部、采购中心、法规部”看作一个整体，视为公司的业务中台。

产品策划中心主导制定的产品策略是整个销售策略的核心组成部分，针对所有客户，都要提交产品策划方案（说得更准确点说针对客户点系统解决方案），重点客户由产品策划中心提供专案策划，非重点客户可由销售中心根据公司产品库资源结合客户需求自行形成产品策划案。应用研发部门、采购部门、法规部门是产品策划的紧密支持部门，在策划方案制作、联合项目打单过程中扮演重要作用，是产品策划中心业务开展的左右手，最终共同形成对销售工作的支持。产品策划部门下，可以设置市场调研、平面及包装设计等二级部门，分担市场信息获取、包装设计等具体的专业性工作。产品策划中心的工作，分常规性的季度、月度新品策划和针对性的客户解决方案策划。每一个阶段的产品策划方案最终都归口到公司的综合产品库中，这样公司的产品库就会越来越丰满，这些产品策划案相当于一个个销售武器，为后期销售人员向各类客户的针对性推荐提供支持。

3，检测中心、品牌中心、人力资源中心相当于“业务支持中台”，对前台和业务中台的工作提供支持。

4，“生产中心、基础研发部门、财务中心、IT中心、行政部”相当于整个公司的大后台，为公司所有部门的整体运营提供后勤保障支持。

5，企业若有专门投融资部的情况下，这个部门一般单独运作，主要负责对公司业务能产生协同效应的项目做发掘和投资孵化，对公司业务做补链和强链支持。

上述整体形成一个“以产品策划中心驱动，多分队小前台、两级大中台、强后台，三台紧密协作、高效联动的市场敏感性组织”体系。详情可参见我的《12000字讲透美妆制造商如何搭建让业绩自动暴涨的营销组织》一文。

其次，每家代工厂都必须创建自己专属的供应链品牌，这是供给侧严重过剩、疫情常态化环境下线上办公为主导的新常态下的当务之急。

针对C端消费市场，每个品牌建设自己的专属定位，15年前就成为所有企业经营者的共识。做定位是企业经营由产品导向专向消费导向的一个重要标志。供给不足时期的产品导向世代，所有企业最需要关注的是如何将产品做好，所谓酒像不怕巷子深；但供给过剩世代，必须要转向对消费者的关注。因为消费者的心智容量是有限的，每个消费者对同样一个品类，能记得住的品牌名称一般超不过7个，而且记忆度排前2名的品牌被购买的机率远高于排名靠后的品牌，排名第一品牌的销售是排名第二品牌的二倍以上。实践操作中，我们常用品牌指数模型来衡量一个品牌在目标消费者心智中的认知度。

美妆制造商做的是TO B生意，不是面向最终端的消费者，但换个角度来看其实道理雷同，因为选择上游供应商的人，他的心智容量也是有限的，每家供应商的专长、优势、特点分别是什么，他并不能记清楚，尤其记忆不了那么多的供应商品牌，只有有独特差异化定位的供应链品牌，才能更易于被下游客户所熟记，也更易于给未合作过的新客户留下深刻印象。这是美妆制造商必须尽快建立自身供应链品牌的主要原因。

这里要着重强调的是，做供应链品牌的定位，不是简单的将自身供应链品牌的名字做出来，不是简单粗暴的凭借“一个好听的名字，一句唬人的广告语，一幅撩人的画面”，有这样认识的人太狭隘，也无法最终打造出一个被市场所认可的优秀供应链品牌。在定位体系中，有清晰的定位是第一步，但是与定位紧密吻合的运营配称体系，才是让定位得以落地，并为市场最终接受的关键之举。用我们分析过的中国纺织服饰代工巨头申洲国际董事长马建荣的话讲，“代工企业的品牌建设不在于做了一个知名的工厂牌子，而在于这个牌子背后所代表的一系列研发、制造、管理、品质及综合成本控制方法”。

供应链企业的品牌建设，做好定位是第一步，供应链品牌建设的具体方式尤其如何做定位，可参见我的《美妆制造商如何做好供应链品牌？》一文。定位清晰后，重在通过整合营销，让品牌能更加精准清晰的到达目标客户。为此，企业的品牌传播品台搭建和运营引流工作就很重要。

1，传播平台搭建。

企业的品牌传播平台，我们可分自建平台和外部平台，自建平台一般可概括为“一网两微1688抖快红”，

一网指企业官网的搭建、阶段性迭代和运营，官网一般搭建为营销型的网站同时配合主打品类或主打服务落地页的模式；

两微指微信公众号和企业微博，微信公众号有订阅号和服务号之分，腾讯对订阅号与服务号的定位是不同的，订阅号重在对企业的系统传播，类似于官网，信息可日更，内容在所有的订阅号中折叠展示；服务号重在客户服务，每月可更新四次，直接在通讯录展示，在目前公众号泛滥的时代，建议企业重点运营好服务号，一方面在通讯录展示有更多的露出，另一方面只要内容作出品质来，效果反而更好，同时微信公众号可以和微信的视频号绑定，实现“视频”做入口，“公众号文章”做用户询盘和转化，再通过企业微信或个人微信做用户留存，不断建设私域池；微博与微信公众号的不同处在于，微信公众号属于社交化沟通平台，趋向于关系链接，而微博属于社交化媒体平台，趋于信息传播，也就是微博更是一个以发布者为中心的广泛性社交媒体平台，其信息传递覆盖的广度要超越微信公众号；

1688指阿里巴巴的B2B平台（阿里巴巴的国际站一般搭建运营和业务一体化的组织效率更高，因此通常通过搭建单独的外贸销售团队管理），和百度的爱采购平台；另外就是抖音、快手和小红书，抖音和快手的作用和性质应该已经基本普及，小红书重在科普和种草。另外百度系、360系，知乎、B站也是有必要考虑的平台。因为目前是一个流量不断被分散、渠道越来越多样化的时代。

这些平台中，首选官网，微信公众号，视频号，百度系，其次考虑抖音、快手、B站、微博、知乎、360等平台、今日头条号、搜狐头条号等。我在这里虽然列出了这么多传播平台，且几乎都有其对应价值，但企业在具体运作时，切不可眉毛胡子一把抓，一定要根据自身的资源情况，尤其人力情况有的放矢循序渐进才能保证资源的聚焦和阶段性产出，但每家企业都尽快搭建自己的品牌传播和运营平台一定是当务之急。

外部平台主要指行业影响力媒体、展会及综合类媒体平台。行业媒体中，目前整个美妆行业的垂直媒体相对比较分散，大大小小不少于20家，加上各种个体类的自媒体和各种时尚类媒体，就更多了。一般建议选择2-3家有影响力的垂直媒体合作即可。业内相对有影响力的垂类行业媒体有：化妆品观察、聚美丽、化妆品报、青眼、美妆头条、中国美妆网、C2CC、未来迹等。展会有CBE中国美容博览会（全年1场）、CIBE中国国际美博会（全年多地5场）、多家机构组织的各省美博会（去年数十场）、各类展销会、研讨会等（全年几百场）。展会中，根据工厂定位和主营业务以及主打品类的不同，一般选择每年5月份的CBE中国美容博览会（上海）和3月份及9月份的CIBE中国国际美博会（广州）即可。CBE的展商侧重头部中大型日化品牌和中大型制造企业、原料类、设备类供应商等，CIBE的参展商相对比较综合。

2，传播运营。

运营分内容的策划生产和内容的分发与引流两个大的部分。

内容策划从大的角度分为两类，其一是图文，即“文案+图片”，其二是短视频。两类内容都需要经过系统的规划和具体策划，展示的方面有企业信息及清晰定位、与定位匹配的企业实力、荣誉、关键事件、外媒正向报道、产品、科研、工艺、实力展示、成功案例、客户见证、服务体系等多个板块，有些板块一次成型定期迭代，有些板块需要持续生产新的内容。

内容分发主要指向各传播平台的分发，官网信息最好保持日更（部分板块），公众号和各类短视频至少要周更，如果有微博的话要日更，其他平台根据公司的资源情况确定。

内容的引流主要抓好五个关键点，其一是官网的搜索引擎优化（SEO）和官网的关键词竞价；

其二是百度系平台的建设，包括百度百科、文库、问答等，多角度的百科布局很有必要；

其三是微信公众号的引流，主要在于向各类行业微信群的转发、视频号内容的推广投流；

其四是抖音与快手等的引流，一方面要顺应对应平台的流量分配规则，同时可做适当的付费引流，另外直播是很重要的引流方式；

其五是1688和百度爱采购平台的运营，结合企业资源情况做侧重性的套餐选择和日常推广动作设计。

通过线上和线下（包括展会）将各种流量引过来后，要对流量做及时的跟进处理，这就涉及到推广部门和销售部门及客服部门的对接，放到下面第三个部分销售团队的管理中做介绍。

再次，打造使命必达、流程科学、技能娴熟、协同作战的销售铁军团队。

B2B的销售是更加强调团队作战的一种销售方式。美妆代工业务的销售中，针对客户的最高决策层、产品负责人、研发负人、采购负责人、财务对接人，分别需要不同的专业人员和商务接洽方式。

销售成交永远都是漏斗原理，管理销售工作其实就是管理好这个漏斗。拿美妆制造企业的TO B销售来说，由目标客户到最终的成交需要经过层层筛选。

以如上的销售漏斗来示意的话，最终成交客户数=定位目标客户×潜在商机转化率×客户意向比率×客户立项比率×客户认可率×商务谈判成功率，销售额=最终成交客户数×客单价×返单数。当然销售漏斗的表现形式有多种，我们选取了这种最直观的表达模型，能够理解其中的内涵即可。

回到对上面第二部分内容的承接，当通过各种推广引流有了流量后，就涉及到对流量的不断过滤，一方面过滤掉没价值的信息，再一方面更重要的是不断提高逐层过滤过程中的转化率。要提高转化率，就涉及到每一个阶段，根据客户方的对接人和该阶段的特点，安排对应的内部对接人、设计对应的对接方式和对接方案。一般所有有合作可能的销售最开始都到不了涉及报价等具体的商务环节，最开始的沟通一定是基于彼此基本情况了解后的解决方案提报，这就涉及到销售团队与产品策划团队和研发团队的有机协作，一般针对客户的解决方案都由产品策划团队组织设计，并且大部分情况下要在销售团队的组织下，由产品策划团队向客户做专业提案，提案确定后才会涉及到具体的商务洽谈，工作重心才能再次回到销售团队。

涉及外贸销售业务的，适宜设立单独的外贸销售部，由于外贸业务和国内业务的流程、获客渠道、成交方式、客户服务、订单大小、法规要求、从业人员资质均有不同，需要中台给予的支持内容也有区别，但销售管理的漏斗原理是通用的。外贸业务的获客渠道主要有：国外的各类展会、国内的进出口展、广交会、线上的阿里国际站平台、亚马逊平台等。专业外贸渠道的设立对于大部分企业来说都是有意义的。

销售人员的工作职能和内容体现在如下三个方面：

其一，新客户线索的获取、需求甄别、客户价值定位、客情建立。客户价值定位指根据公司的客户分级管理方法，确定客户的权重级别，按A、B、C、D分类，是哪类客户，重点客户一定启用“中台直接参与的项目组模式”开展销售，一般客户可由销售人员直接从公司产品库中既有的策划案中选择针对性方案提报对接。

其二，基于客户需求的解决方案提供。这里的解决方案指客户应开发的产品设计方案，包括：与客户品牌定位的承接、产品概念、产品线规划、功能、包装形态、配方特点、报价及客户销售价格体系、营销策略建议等。一般客户可由销售人员直接根据公司产品库资源结合客户需求提供解决方案（这里需要重点敲黑板：对客户的真实需求要做深入理解和分析，许多貌似需求明确的客户其实并不明确，一般都要通过引导获取更多的需求线索，然后再加以抽丝剥茧的分析），重点客户要对接产品策划中心，由产品策划中心主导定制方案，并由产品策划中心做提案。

一个重点客户的销售，一般都会组建“由销售中心牵头统筹，产品策划中心专案支持，有产品策划中心、应用研发部门、采购部门、法规部门共同参与的联合项目组”，分工协作，“涉及到客户高层对接的，还要有公司高层（公司CEO或CMO）出面和客户方高层展开平行联动”，并要根据销售漏斗原理，对每一个关键环节做总体统筹和规划。因此一次成功的系统销售绝不止是单个销售部门能够完成的事情。这项工作开展的核心是销售中心的总体统筹、资源调动和产品策划中心的专案策划，最终的订单成交仅仅是这个总体统筹的一部分和落地结果。若销售中心的总体统筹规划能力不够或认知不足，也可将总体统筹工作交由专业过硬的产品策划中心统筹。

其三，客户合作商务流程管理、协议签订、资金回笼、内部物流、品质控制等方面的协调沟通，后期的服务与维护，客户需求及时响应，客户新需求及新动向分析，与产品策划中心就解决方案的及时沟通，通过多种途径提升客户满意度。

我们说打造一支使命必达、流程科学、技能娴熟、协同作战的销售铁军团队，这里对销售团队的作业意志、专业技能、团队精神都提出了更高的要求，一个合格的销售人员，一定不是一个只等着拿到线索然后去跟进的跟单人员，更不是一个只能被动接受客户需求的客服人员，而是一个集目标客户线索获取、客户需求挖掘、交付方案组织或设计、客户成交引导、商务条款确定、销售后服务、货款催收、企业内部资源协调等为一体的专业化人员，成功的销售团队是企业的印钞机，失败的销售团队是企业的硬成本。在产品策划的驱动下，在品牌引流的支持下，销售是最后临门一脚拿下订单的关键环节。

最后，讲讲保证让“产品策划驱动下前、中、后台高效联动的敏捷性营销组织”得以顺畅高效运转的组织基础。

组织的重要性我在多篇文章、多个场合做过反复强调，这里就不再赘述了。

这里着重要说的是，“以产品策划驱动的前、中、后台高效联动的敏捷性营销组织”建设，及保证品牌推广引流，销售体系有序高效运转的具体组织管控方式：

1，文化引领。

文化不是领导或老板每天挂在嘴上的口号，也不是贴在墙上的标语。文化是深入企业每一个成员内心的信仰和做事约束。小团队靠活力，大团队靠管理。即使大企业中的每一个部门或小团队，有自身团队亚文化特色的活力建设、规章建设建设、工作方法建设、统一行为规范建设都很重要。一个团队文化凝聚力的形成前提是统一的工作习惯和工作方法论养成。同时制度无情人有情，在团队建设中，实事虚做，虚事实做，借假修真，借事修人，都是领导艺术。团队建设的核心是抓住主要管理者，如何建设管理团队我在《11000字讲透美妆制造商高管打造高效团队的12条准则》中有详细阐述。

文化引领是解决员工愿不愿意做的关键抓手。

2，机制保障。

任何组织的存在都必须有其清晰的使命和目标，二者缺一不可。没有使命和目标的组织不存在，有使命无目标的组织不长久，无使命有目标的组织无未来。在一个有使命有目标的组织中，还要为每一个人的个人发展做好生涯规划设计，任何一个组织的领导都是一个造梦者，他不但为企业造梦，也为每个成员造梦。企业中必须要有清晰的岗位晋升序列制度及员工岗位晋升通道，这种制度和通道的设计必须要做到尽量的科学合理，同时与员工的成长训练体系和薪酬激励体系能相互对应。一个员工进入组织，他可以选择的职业路线有那几条，每一条的发展方向是什么，每一条职业路线图上的职级如何划分，晋升条件是什么，需要作出什么成绩，需要达到什么绩效，需要具备什么技能，每一个职级的薪酬激励标准是什么，等等，都要非常清晰。

机制保障是解决允不允许员工努力共情的底层逻辑。

3，管理有度。

再好的使命愿景，再清晰的发展路径，再系统的制度体系，但若不能通过日常的有效管理将团队组织调动起来，最终也是镜花水月，拿不到结果。这种不能通过有效管理将团队组织调动起来的组织，往往就像一个只会读死书的文弱书生除了纸上谈兵外，现实中解决不了任何的实际问题，手无缚鸡之力。日常管理主要在于三个方面。

其一，清晰的工作节奏。围绕公司战略及年度目标，什么时间干什么事儿，从公司到每一个业务单位、每一个部门、每一个大小组织，每年、每季度、每月必须召开的会议、组织的活动有哪些，分别要取得什么样的成效，都要有清晰的规划，这是整个企业经营中组织运转的行动路线图。

其二，明确的落地策略。每一项工作目标如何达成，做之前要有明确的策略规划，做的过程中要有灵活的纠偏机制，做之后要有及时的复盘改进措施，每做一件事情都要有习惯性的PDCA循环，日拱一卒，这样策略会越来越精准，做事会越来越有方法，目标的实现也将越来越容易。产品策划、研发、销售、品牌管理及运营，从公司整体到每个部门都要形成自己的做事方法论，有工具、有模型、有流程。经验不是能力，将经验沉淀为具体的做事方法论才会形成能力。

其三，到位的绩效管理。绩效管理不是绩效考核。大部分企业做绩效成为一个例行公事式的月初摊派分任务、月底打分扣工资式的死循环，不但收不到成效，反而适得其反。科学的做法是通过做好系统的绩效管理，管过程、练团队、服人心、拿结果，考核只是绩效管理的一个环节，而且不是最重要的环节。一个完整科学的绩效管理过程，有共同制定目标，目标达成策略设计，日会、周会、月会，绩效面谈与绩效辅导，绩效评价与改进计划等五个环节构成，其中最重要的是日会、周会、月会及每个月会前的绩效面谈与辅导，通过日常的管理纠偏员工工作中有可能的跑偏动作和努力方式，通过绩效面谈深度发现问题、确定当月绩效，并为未来的改进给到明确的指导意见。

上面三个方面，“文化引领”是龙头，“机制保障”是地基，“管理有度”是腰身，通过的三方面有机结合，有序联动，最终会形成一个能够产生合力的有凝聚力、有战斗力、不断迭代提升的团队。

主动进取型的营销体系建设，必将给部分勇于思变、嗅觉灵敏的先行者带来新的生机，也将让那些固步自封、墨守成规的经营者进一步雪上加霜。

疫情终将过去，但趋势不会逆转，没有成功的企业，只有时代的企业，新的行业变局，正在造就更加明显的几家欢喜几家愁。大家行动起来吧！