企业如何搭建基于用户与创新的运营模式

今天晚上营销力学院和大家分享的话题是：企业如何搭建基于用户与创新的运营模式。

在多变的市场环境下，企业整体运营跟过去相比，整个外部环境发生了很大的变化。非常显著的特点就是过去很多客户现在仅仅变成了用户，我们知道客户是通过购买的行为，他购买了你的产品，这个就叫做客户。现在我们看到很多企业，甚至说很多商业模式下，很多人他并没有成为你的客户，他没有和你产生购买的行为，但是他已经在使用你的产品，成为了你的用户，而且现在推出的大量免费模式，这种实际上来讲就是产生了很多用户，但实际他还没有和企业产生成交的行为，没有成为客户。为什么很多企业会推出免费的商业模式，或者说有些企业他的产品并不是免费的，但是他会通过很多前期营销的动作让消费者首先有一个试用，主要目的是让目标消费者在多变的激烈的市场竞争环境下对产品有初步印象，那就引出了今天的话题：在客户时代向用户时代变迁的多变市场环境下，企业如何搭建基于用户与创新的运营模式。

这对于很多企业来说，是一个刻不容缓的决策行为，非常重要的。这里面有2个关键词：第一个是用户。客户时代演变到了用户时代，很多消费者并没有成为你的客户，但是他已经是你的用户，或者说未来会有潜在的用户转化成未来的客户。为什么说客户时代到了用户时代，是因为产品变得日益丰富，市场环境日益多变，并且竞争变得日益激烈，所有行业几乎都是这种情况，这就是免费商业模式和前期试用营销模式产生的非常重要的因素，我们知道在供不应求的时代，是不需要去设计它的商业模式和营销模式的。第二个是创新。创新是对所有企业来说都是一个非常重要的经营行为，不管你做任何行业，如果说企业停止创新或者说没有持续创新，甚至说创新的节奏跟不上消费者的需求变化，这种企业就很容易被消费者舍弃。所以，创新对企业来说是一个非常关键的话题。创新很重要，在这样的环境下，企业应该搭建一个什么样的运营模式？首先在组织上要有一个高度的保障。所以在给大家介绍背景之后，主要跟大家分享在这样一个需求环境下，企业如何搭建自己的组织架构及运营流程，应该怎么去做有竞争力的全新设计，这个是我今天主要给大家讲的话题。

我们过去和大家分享过企业在供、研、产、销几大核心职能上如何去搭建它的高效组织架构，组织架构实际上对应的是它整个的工作需求，企业组织架构会有一级架构和二级架构之分，一个企业一般来说要有七大常规一级部门，包括市场部、销售部、研发部、生产供应部、人事部、行政部、财务部，在一级部门下面可以有很多二级部门，比如说生产部下面可能会有供应和物流部门，那么生产车间、供应、物流就组成了生产部的二级部门。比如说人事部的主要职能是招聘、培训、薪资、福利、人事关系、绩效，那么人事部下面可能会有对应的6个二级职能部门。比如说行政部下可能会包括办公室、车辆、后勤保障、IT平台、社会关系处理等方面，那么这些部门就构成行政部下面的二级部门。这就是跟大家简单的回顾了一下我们过去给大家介绍分享过的企业组织架构设计的原则。当然很多企业可能会有总办、投融资部、战略规划部等其他职能部门，但是我们这个讲的是常规的组织架构，所有企业通用的七大部门，其余部门是根据企业不同发展阶段和行业特点做的一些相对灵活的设计和补充，同时我们在讲这七大职能部门的时候，也反复在和大家强调，在现代主流企业，市场部是龙头部门，是所有部门的中枢，我们在跟大家讲用户和创新环境下面企业运营模式提升也是进一步贯彻这样一个思想，接下来大家就看下面这张图片，我给大家仔细阐述讲解：

从上面这张图可以看到，企业架构就是七大部门，大家可以看到最上面的就是销售平台，对任何一个企业来讲，生产产品、市场策划、后勤职能保障，所有的策划形成产品输出到社会，最终对接消费者，这个就要有销售的管道和平台，这个整体是属于销售部门的范畴，我们把销售职能放在最上面，叫销售平台，它下面会有不同的模式，即使是同一个企业也会有不同的销售模式，对应的就会有不同的销售渠道，比如说最常规的线上、线下、微商渠道等，线下可能会有商场、超市、餐饮店、流通便利店、特供渠道及定制渠道等等，这都属于销售平台的范畴，不管企业有多少产品最终都会通过这样的销售管道流向消费者，所以销售平台在主流企业它是一种共享的关系。当然，我们看到现在国内有一些民营企业有一些其他的设计形式，比如说把商超渠道这一块组建一个事业部，叫商超事业部，餐饮渠道组建一个餐饮事业部，而且是不同的产品都有一个不同的事业部，同样一个商超，有5支不同的产品，设置5支销售团队，组建5个商超销售部门，很多民营企业这样做，我们认为是对销售职能的理解不充分，因为一旦这样设计之后会对销售资源造成极大的浪费，也会造成人员堆积，管理成本和人员成本会直线上升，比如说你是一个做酒的企业，你有3个系列的产品，那你如果设置3个销售团队，分别对接超市或餐饮渠道的话，可能造成一个渠道商会不断的接待来自一个企业的3个销售团队来谈不同系列的产品的经营，这样实际效率很低，而且超市的买手，也会针对性的给你压价压政策，从企业层面很难做到对资源的最大化利用。所以这种模式都是不科学的，现代国际上的主流企业它的销售渠道实际上都是共享的，比如说一个负责商超渠道的经理，他的渠道里面可能流通着很多种产品，当然这个渠道都归他及他这个部门来管理，他会根据不同的产品分别设计不同的销售政策，价格以及与渠道之间的对接和关系，并且也会打包和客户或渠道供应商来谈判，这样能整体提高人员及资源利用的效率，当然这就对负责渠道的人员能力要求相对比较高，但综合的管理成本和人工成本，从企业角度来讲是下降的，所以这个是相对主流的模式。

回到我们今天的话题，企业第一个就是要有销售平台，第二个部分就是图片里面的市场门部平台，主流的企业市场部会有品牌经理、产品经理及其他支持职能如设计、文案等等。未来我们会讲解主流企业它的市场部该如何科学的去设计组织架构并且对市场部进行管理，这一点我们在以后分享，品牌经理、产品经理都是市场部门的职能范畴，也是基于用户与创新的运营模式的核心，品牌经理、产品经理本身的职能是不同的，品牌经理是负责整个品牌的，产品经理是负责具体产品的，目前国际国内企业市场部里面，针对品牌有2种不同的管理模式，对品牌的使用，也对应2种不同模式。

第一种模式叫单一大品牌模式，比如国内的美的电器，一个美的品牌下面包括很多产品，有空调、冰箱、风扇及各种小家电，对应的不同的消费场景和消费群体，这个时候，对品牌本身的识别是非常模糊的，高、中、低档各个品类全部包括，在这种情况下其实是不利于企业整体品牌价值提升和品牌辨识的，这种情况国内很多企业都在用，比如海尔、长虹、娃哈哈、汇源果汁等等都几乎都是如此，这样的品牌使用方式优点在于推出新产品时可以共享老品牌本身的市场价值，但长期来说对整个企业的品牌建设和品牌价值提升是极为不利的。

第二种模式是主流企业采用的另外一种方式，即细分品牌模式，比如宝洁，它有很多品牌，海飞丝、潘婷、沙宣、依卡路等，它采用的是每个品牌面对的是一类消费群体，像苹果也是如此，它虽然也是共用一个品牌，但是它是针对一类消费群体的，即果粉。它可能最便宜的一副耳机卖都几百块，这就是他的价值体现，再比如宝马和奔驰，都出了一款小型车，奔驰smart卖20多万、宝马mini卖30多万，它都属于小型车里的高端品牌，比如一个年轻人他花20-30万买一款这车，那么他未来可能会花更高的价格去买7系高端车，这就是整体品牌的消费人群是一样的，它的品牌尊贵感很强，宝马它不会出一个类似像比亚迪或吉利这样的低端产品，这是不可能的，虽说他全线产品都在出，但是它在同等级别里面都是高端的。所以，品牌经理在于对品牌的整体管理，如果没有品牌经理这个角色，那么可能这个品牌的主张、消费人群，旗下产品定价就会非常的混乱、参差不齐，这个时候就会对品牌价值造成极大的影响。产品经理就是专门负责产品线的，像海飞丝有洗发水产品线、护发素产品线及身体护理系列产品线等等，不同的产品线就会设计不同的产品经理来管理，所以说在用户与企业创新的运营模式下面，最主要的是品牌经理统领下的产品经理负责制。

一个企业它肯定会有新产品和老产品，在这个多变的市场环境下，企业要想不断的跟上市场需求的节奏，就必须不断的创新，创新在企业层面最主要的方式，除了管理创新、流程改善、模式创新外，面对市场层面最主要的创新就是产品层面的创新，产品层面的创新包含2层含义，第一、老产品不断翻新、升级、老产品的促销方式不断创新、老产品的组合创新等。第二，就是要不断的推出新产品，就叫战略新产品的开发，要完成这些层面的创新，就需要完善的组织架构保障，我们给出的建议是，可以在品牌经理下面，配置3个产品经理，2个负责老产品，因为老产品是企业的现金牛，是正常销售的产品，是承担利润指标、利润贡献的产品，必须要专人对产品的日常营销负责，这个工作不是销售人员的事情，销售只负责针对渠道和终端的开发与维护，负责的层面相对基础。我们前期给大家分享过销售伙伴管理，讲到销售伙伴管理的主要方式就是对销售伙伴的商业计划进行管理，这个商业计划里主要做的都是战术性营销动作，具体就包括产品的简单组合、对销售人员和终端的激励，多渠道开发、多做些促销活动及针对终端层面的广告等，这些战术层面的计划，想到就能干。系统性策划层面的工作不属于销售人员的职责范畴，而属于市场部，严格来说是市场部产品经理的工作，所以产品组要负责企业全年度的老产品策划，这个工作量是很大的，这都需要提前策划提前准备，所以一般说2个产品组并列同时负责老产品，按照时间段做分工，比如产品组A负责1-2月、5-6月、9-10月，产品组B负责3-4月、7-8月、11-12月，这样交替进行，能为策划和执行指导都留出相对充裕的时间。一个产品组建议配备一名产品经理，一名产品助理，这样就能够做到对工作开展的交替进行，当然这样的话会看似人工成本会多一点，但实际上这里面会有很多考虑，因为这样分工能应对很多意外突发情况的发生，假如出现一个产品经理离职，另一个就能顶上，不至于对整个工作造成拖沓或者说断档。当然具体负责的时间也可以具体再定，最重要的是保证老产品有新的促销方式、活动方式和渠道销售去对接，这样能让老产品不断的有新的面貌和消费者见面。产品组C，一个产品经理加1-2名助手，专门负责全年度的新产品开发，因为每个产品都有一定的生命周期，而在多变的市场环境下产品生命周期越来越短，消费者不断的追求新产品，企业就要不断有新产品推出，这个新产品的推出，一定要有专门的人员去负责，在组织上要形成保障。新产品的推出上是一个很系统的工程，包括消费者的研究、市场调研、产品概念的开发、实体产品开发、研发生产对接、产品测试、产品广告开发、产品广告测试、销售政策的策划、渠道的规划等等，都要在这个战略新产品开发的产品组里面来完成。所以这块需要专人负责，将这个工作形成常态化，说的更直白点，就是新产品成功策划上市，交到老产品组，然后再接着下一个新产品的开发，当然这对产品经理要求很高，这样的产品经理也未来品牌经理的备用人选，甚至是未来市场部总监的人选，也有可能是你的营销副总裁、企业CEO的候选人。因为这种人才的整体素质、资源整合能力、沟通能力、对市场动态的研究会非常强，所以说市场部下面用这样的组织来保障企业不断的去创新，既有老产品的不断创新，也有新产品的不断上市。

下面的CRM指的就是客户关系管理。针对CRM客户关系管理普遍有一个认识上的误区，很多人认为CRM管理就是一个软件，实际这是很片面的，其实客户关系管理是一种系统的思想和客户管理模式。企业不断推新产品，要不断的去捕捉新的消费者用户，也要有组织的不断和一些老的客户产生联系互动，比方说工业品，使用时间比较长的产品，这就更需要和老用户保持不断的沟通，包括售后，合理解决用户购买之后的需求，这都属于CRM客户关系管理要做的工作，比方说空调，可能用个5-6年，甚至更长时间，但总是要坏的，如果和客户关系维护的好，售后服务也维持的好，那么他再买空调的时候可能就会再次选择你，因为有一个长期的好印象。CRM客户关系管理要做的工作分为主动和被动，被动就是客户在售后出现问题后的被动响应，主动就是主动去服务维护，例如，汽车4S店、车厂等，他们每年都会对车主寄一些礼品，对于消费者来说，可能这一年和汽车4S店都没打过交道，也照样会受到4S店的常规性答谢，这样就会不断的提醒客户是XX品牌方，提醒客户随时关注他的动态，这样的话，可能车主也会向朋友正面宣传这个品牌，这对于整个品牌的建设是加分的，也能够从侧面促进产品的销售。CRM客户关系管理有的企业单独建个部门叫售后服务部，也有的企业把它放在生产部门下面，有的企业把它放在销售部门下面，但是我认为这都不是最好的方式，最好的方式应该是放在市场部下面，因为它本身是让企业或品牌跟消费者不断互动的方式，比如有很多企业每年做的客户答谢会，这也属于客户关系管理的范畴，只是它是借助软件工具平台更好的实现这样的一个职能，然后把它做在数据库里面，形成一个更加高效便捷的系统。

研发平台，产品通过前期市场部把概念开发出来，然后研发在技术上解决产品的技术问题，很多人会说企业开发新产品，到底是研发部门负责还是由市场部负责，我可以肯定的告诉大家，科学的方式一定是市场部门负责，例如上面讲过的产品经理C他在做产品开发的时候，本身就有研发的职能，当然他做的是基于市场层面的研发，而研发部门做的是技术层面的研发。因为研发部门对市场的理解、对消费者的认知本身可能偏弱，所以，分工格局应该是由市场部把方向确定后，再通过技术研发部门从技术角度把新产品实现。

再下面就是制造供应、人事、行政、财务职能的保障，尤其财务放在最右边，因为从企业经营的各个环节都需要财务参与，有的人可能会说人事和行政也会贯穿各个环节，而为什么不把人事、行政也单独放出来，实际上这只是分工方式的不同，是有区别的，从对企业经营各职能板块的理解和参与程度来说，除市场外，只有财务部门是从上到下都在做相对深入的系统贯穿，对企业业务的理解远深于人事、行政等职能部门，人事和行政这些部门的工作更多的还是在单个职能上在运行。

上面用比较多的时间给大家介绍了现代企业基于用户与创新的运营模式，重点突出了其中市场部的职能和分工，一个企业如果要选CEO、总经理或总裁，从全面性上来说，最能胜任的一般来说就是2个职能，一个是市场职能，一个是财务职能，财务除了对整体预算、财务管理深入了解外，确实是从企业经营的各个链条上都在贯穿，市场也是这样，无论是产品经理A和B、还是产品经理C，他如果想把工作目标很好的实现，就既要沟通到销售，也要沟通到下面的各个部门，研发、生产、人事、行政都需要沟通到位，在上面的图上划了6条红线，从上到下，从下到上，市场职能人员他对于企业内部各个职能部门之间的工作最了解，并且沟通接触也最多，对整体内部的运营流程也最熟悉，像研发基本就是管研发工作，人事、行政、生产也都是一样专注本身职能，所以综合来讲，企业里面市场总监、财务总监是选拔CEO非常重要的2种人选。

今天和大家简单的分享了基于用户与创新的运营模式，首先是跟大家讲了2个关键词，分别是“用户”和“创新”，也讲了客户到用户的转变和创新对现代企业的重要性，为了实现这样的目的，响应客户时代向用户主权时代的转移，在多变环境下企业跟上对市场创新需求的节奏，企业的运营模式需要做系统的整体调整，背后就是组织和业务流程的保障，大家可以看到我的风格，我是非常强调贯彻组织和业务流程的重要性的，因为组织是所有工作开展的底层保障，今天课题也是主要讲企业内部组织如何搭建及运营流程保障的问题。