‍‍鲁西化工集团是国内三大化肥生产基地之一，是化学肥料生产装置和产品最齐全的国有控股企业。目前拥有总资产156亿元，职工1万余人，拥有五大系列五十多个产品，涵盖化肥和化工两大领域；建有国家级技术中心，具有强大的研发和创新能力；生产的尿素、复合肥、磷酸二铵化肥全部为国家免检产品，“鲁西牌”复合肥为“中国名牌产品”，“鲁西”商标为“中国驰名商标”；公司多次荣获 “全国五一劳动奖状”、“山东省省长质量奖”、“中国化工行业技术创新示范企业”等十几项省部级荣誉称号。‍‍

鲁西化工充分整合集团在产品、经营管理、物流运输、销售服务等方面的资源优势，于2009年成立了大型农资商贸流通企业“鲁西化工农资连锁公司”。鲁西化工农资连锁公司借鉴连锁经营模式的成功经验，严格实行“统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格、统一服务”的经营模式，大规模构建一流农资连锁网络，打造一流农资服务品牌。鲁西化工农资连锁在经营集团自有产品的基础上，还有种子、农药和农机具等产品，并与国内多家农资商品生产企业、大型供应商建立了长期稳定的合作关系，致力于建成主业突出、供应链稳固、核心竞争力强、跨环节跨区域发展、具有强大竞争力的大型连锁企业。与传统农资连锁不同的是，鲁西化工农资连锁同时拥有庞大的农资指导人员和农化服务车队，为农资连锁涉及到区域内的农民提供从种到收的全方位指导服务。农资连锁公司成为鲁西化工集团销售与服务双渠道建设的雏形。

自上世纪80年代至今，中国已成为全球化肥需求第一大国。我国化肥分销市场对外开放后，外国厂商蜂拥而至。尽管中国磷肥产品已进入过剩期，但在经济全球化的背景下，国外任何一家有实力的生产商和贸易商都不会放弃这一超级大市场。2007年以来，已有近百家外商凭借品牌、资金、管理和服务等优势全面进入中国分销市场，更加剧了国内磷复肥品牌战国争雄的竞争局面。目前全国化肥企业众多，仅被称为复合肥基地的山东临沂，就有企业上千家。中国的复合肥企业一下陷入前有内资企业群狼围攻，后有外资企业猛虎如林，中间还有一群老鼠式小微企业打价格战搅局的困境。目前能够持续盈利的公司屈指可数，未来5年行业整合将进一步提速。

面对行业竞争加剧，作为挟强大国资背景的老牌化肥企业，摆在鲁西化工面前的路只有一条，那就是解放思想，转变发展模式和产业格局，迎难而上，建立品牌。首先是生产领域思想的转变。只有更加关注并满足市场需求，更加密切地结合植物营养需要，开展深入、细致的研究，才能为新品研发、推广提供最前沿的成果。其次是销售领域思想的转变。只有真正落实“服务推广，成就客户”的销售理念，才能进一步实现鲁西产品和品牌价值的提升。再次，多元化战略思想的转变。多年的发展，鲁西化工已经形成氮肥、磷肥、精细化工、装备制造和设计研究几大业务板块，只有以化肥为主业，大力提高精细化工等领域的利润贡献率，才能形成以化促肥的发展局面。最后是产品研发思想的转变。只有高度重视农民的增产增收，以肥效为第一追求，认真研究作物的营养需求，细化到作物每个阶段的需求，并重视肥效的试验验证，才能真正得到农民的认可、经销商的支持，才能把鲁西化工打造成产品最全、产量最大、服务最好的中国复合肥航母。

在这一背景下，鲁西化工于2010年在几大成型业务板块的基础上，正式成立独立运营的磷复肥工业集团、氮肥工业集团等四大二级集团及国家级的技术开发中心，配备专业化的团队和资源进行产品和渠道的深度运作。并通过与中国农业大学、清华大学等科研机构的强强联手，打造顶尖肥料，创造高端利润。各集团业务板块间形成明晰的定位，尿素板块主要是提高科技含量，降低成本；磷复肥板块一手抓科技，一手抓服务，加大新产品开发和服务的投入，逐步建立区域性服务中心，通过专卖店模式，强化广告拉动，加强对经销的服务和管理，帮助客户赚钱；精细化工板块通过产品延伸、开发创造新的利润增长点，已拥有36个全部具备自主知识产权的新产品；装备制造板块主要在压力容器方面形成新的突破；集团技术开发中心升级为国家级企业技术中心，设有研究院、设计院、总工办、综合处等部门，员工达到565人。研究院下设21个专业研究所，设计院拥有化工工程专业甲级资质，使研究开发与工程设计有机结合，促进科技成果的转化。

2010年2月8日，鲁西磷复肥工业集团正式成立，成为鲁西化工集团下属二级工业集团之一，拥有资产19亿元、职工2600余人，下辖山东聊城鲁西化工第四化肥有限公司、第五化肥有限公司、宁夏鲁西化工化肥有限公司和山东聊城鲁西化工销售有限公司。可以说，作为承接鲁西化工集团主要传统产业的鲁化磷复肥集团，自诞生就承担了母公司“创鲁西品牌，做百年企业”，努力打造千亿产业航母的重要使命！

在高位上组建的鲁西磷复肥集团，主导产品包括硫酸钾复合肥、复混肥以及磷酸二铵等几十种，具有年产170万吨化肥的生产能力，支柱产品曾使鲁西化肥产销量连续多年全国排名第一，并成为全国最大的化肥生产企业之一。主导产品主要消耗指标和经济效益位居全国同行业先进水平，连续多年列入中国石油和化工行业综合效益百强、销售收入百强和中国化学肥料制造业销售收入百强企业。

然而，磷复肥集团要想实现鲁西化工集团调整产业结构，打造千亿产业航母的历史使命，躺在过去的功劳簿上是无用的。因此在二级集团成立后的2010年底，鲁西磷复肥集团提出“积极实施营销模式创新，深化服务，强化终端管控，获得销量和价格双提升”的经营方向变革目标。和初咨询作为中国企业营销力咨询第一机构，部分主要团队成员为鲁西磷复肥集团积极出谋划策，帮助磷复肥集团成功策划实施了这次“营销组织与渠道变革”活动，并建立起了以效益为核心的运行机制，树立了在确保安全的前提下，效益第一的价值观。一年后回头总结，营销变革成效显著，鲁西磷复肥集团不但获得了价格、数量和效益的多重收获，更重要的是为2012年以致未来更加久远的公司发展搭起了大销售的框架，为数量、价格的再提升奠定了基础。

营销组织和渠道变革彰显效益文化，鲁西磷复肥一路如何走来？

“会当凌绝顶，一览众山小！”，走向成功过程的艰辛与付出一如爬山，然而成功后的喜悦远不止登顶时的欢愉，更有过程回顾中的点滴顿悟与分析总结。鲁西磷复肥营销组织和渠道变革项目按照如下步骤展开。

  （一）明确目标——销售是鲁西磷复肥工作的绝对重点

在农资行业，生产厂家、经销商、农民三位一体，其中的任一方不挣钱，行业都不能健康发展。鲁西化工千亿产业目标的实现，销售是关键，产业布局、生产建设、研发创新等都是配套资源。只有突破销售，鲁西磷复肥才能给自己创造价值，给经销商创造价值，给9亿农民创造价值。化肥销售特别是复合肥销售工作的深入开展，不是靠多花钱和大投入，而关键在提高服务质量，提升服务水平，规范接待程序并形成亮点上下功夫。“金杯、银杯，不如老百姓的口碑”，只有以周到、细心和客气来赢得客户的认可，并在此基础上建立良好的口碑效应，才能树立品牌形象，完善销售网络，占领终端市场。从过去的生产销售型业务模式向新型的贸易流通型业务导向转变，是摆在鲁西化工面前的必然选择。

  （二）机制保障——以效益为中心的内部运行机制确保变革推进

为在确保安全的前提下实现效益第一，在营销变革中，鲁西磷复肥建立了以效益为核心的运行机制。2010年以来，鲁西磷复肥集团明确提出“效益是最终结果”的思想，利用各种会议不断强化“效益第一论”。明确提出“如何评价谁是英雄谁是好汉？”“在确保安全的前提下，赚钱多就是英雄好汉”，积极进行动员引导，要求各级团队超前考虑，精心运作、效益第一。2011年“以效益为中心”的思想得以固化，并形成了一套完整、有效的运行机制。使团队成员认识到只要一个环节出了问题，就会在另外的环节随时显现，因此团队中成本效益核算的风气盛行，在确保安全的前提下，什么时候该加大产量、什么时候该减少产量，上下都在算账，都在及时调整；什么品种的肥料效益好，业务上及时提出，生产上及时调整，关键时候一线业务员可以在市场上跑两个月不回家。干部的业绩也和效益挂钩，职工的收入和成本结合，实现了效益文化的深入人心。2010年下半年，集团根据消耗上涨的苗头，在充分沟通的情况下，各企业迅速恢复了各类消耗小指标竞赛，由集团安全生产处牵头对各企业制定了消耗奖惩办法，消耗的高低与生产企业每个人的收入挂钩；有的业务员整体业绩不错，但一核算收入并不高，就会主动意识到是自己销售的产品结构中新型肥料少，导致企业的效益也相应减少所致。

  （三）健全体制——好方案也需要执行力

为确保变革方案的顺利实施，我们建议鲁西磷复肥集团依靠调整体制和干部来实现变革的顺利开展。通过建立合适的体制，使用合适的干部，将组织手段的作用最大限度发挥，以此实现目标、达到目的。为此，磷复肥集团彻底进行了体制调整，充分重视电子商务新模式的优势，集团只拿出不到1/3的人做原有工作，与经销商沟通、发货，开发新网络，而另2/3的人则从一级商处撤下，工作内容调整为带领客户的业务员跑二级网点，彻底由业务机构、业务岗位职能向服务机构、服务职能转变。现在经过一年时间，所有业务员均树立了服务思想，掌握了服务办法，真正开展起了对经销商和农户的有效服务。同时，要求负责市场开发和一级商管理的业务人员、服务人员每月回来后都认真总结汇报，通过交流使问题充分暴露，并使以前只属于某个业务员的市场转变为整个企业的市场，只属于某个业务员的客户转变为企业的客户。

当业务和服务分离的体制运行了将近一年，公司看到大多数业务员都树立了服务思想，掌握了服务方法，市场上很多问题都充分暴露并制定了解决方案后，工作重心需要转入到扎扎实实做好服务工作上。此时，公司层面针对经销商和部分有志于创业的业务人员，出台了“区域竞拍——岗位竞争——交纳押金”的市场承包政策，将市场销售指标落实到人，并彻底去掉了核心市场和基础市场的业务开发人员，使磷复肥集团的业务员全部转变为服务人员。这样看似减少了销售人员，实际上减少了多层级管理，销售组织实现扁平化，降低了人力成本，甚至使34名科长也直接进入一线业务岗位，提高了最急需的针对一线市场的服务指导效率，并通过服务水平的提升和服务技能的完善从源头上拉动了销售，提升了执行力。

  （四）规划路径——只有将动作分解的方案才能落地

多年的咨询经历告诉我们，一项策略贯彻的好坏与队伍的执行力紧密关联，更与策略发起者对策略执行路径的预规划呈正相关。鲁西磷复肥的本次营销变革策略，经过与以姜吉涛总经理为核心的鲁西磷复肥领导班子的深入沟通，我们设定了如下四大步骤。首先，明确“集中优势兵力建设局部市场优势”的原则，调整对市场的定位，根据市场定位排兵布阵，组织分配资源。将全国市场进一步划分为核心市场、基础市场、季节市场和机会市场。核心市场以农资连锁为主体，进行渠道下沉和服务升级，在将大本营山东聊城核心市场做熟、做透后，再以聊城为圆心将山东全部纳入，并投入重兵布局核心市场，力图将核心市场的影响力和网络做到每一个村庄，真正实现密集开发和掌控终端。其次，为保证基础市场业务人员对经销商的服务、带动和培训，鲁西磷复肥集团将70%以上业务人员的职能调整为服务，不再参与空白市场的开发，并将一级商调整权回收总部，季节和机会市场则只设置开发人员，只做一级商的开发维护，力所能及参与对二级商的管理服务。再次，为实现变革目标，鲁西将销售管理进一步规范化，明确提出做好销售工作的四个要点，即自有销售队伍要有主动性、经销商要有积极性、内部队伍对经销商业务人员的传帮带、确保区域零售价格统一等。同时，围绕这四点开展销售队伍的全员区域竞拍，每人都交押金，完成竞拍目标给予奖励，完不成的必须处罚；给每个经销商确定全年任务并明确奖励方案，奖品先由经销商自行购买，完成任务后公司报销，以此实现对经销商的自我加压；鲁西人带动、帮助、教育、引导经销商及其业务员开展工作，手把手教经销商做终端；加大市场管理力度，制定严格的价格管理制度，让赚到钱的经销商形成良性循环。最后，在变革方案确定后，我们建议鲁西磷复肥集团于2011年初，利用各种场合大力度宣传营销变革思想，为年度营销方向的调整热身。通过上述四大关键步骤的合理规划和有机衔接，形成明确的变革推进路径，确保了变革方案的落地。

鲁西磷复肥集团的营销变革从2011年3月份正式开始，按照原定计划稳步推进。鲁西农资连锁开发了小麦追肥市场，充分发挥推广员和农业专家的优势，开发了32-0-8系列小麦追肥，使农资连锁销售区域由两个销售季节变成三个销售季节；加密终端网络并合理布局，农资连锁加盟店和连锁店达到5676家，逐步达到了小区域内的价格统一。通过强势管理，强化经销商的价格体系意识，不断提升出厂价格。通过实施推广员晋升制度，培养培育了一批优秀推广人员，目前鲁西农资连锁推广人员已达到130人，能够独当一面的推广员达到33人，为2012年既定目标达成储备了人员。为确保新型肥料的大力推广，鲁西化工组织销售公司各分公司全体人员认真分析市场，逐村分析每名业务人员负责区域的地形概貌、用肥特点及需求信息，在依托原有网络做好经销商代理与业务员跑市场促销的基础上，将新型肥料的销售推广细化到人、分责到村。为提高农化服务队员的业务技能，对队员进行系统的业务知识强化培训，全程推进土地高产、农业高效目标的实现。通过开展测土配方，指导农户合理施肥实现增产增收；组织农技专家举办知识讲座，让广大农户及时了解、使用新型肥料，实现科技兴农；利用手机平台等载体发布科技和服务信息，及时帮助经销商和终端用户掌控最新的农资信息；建立详细的经销商档案，通过走访种田大户进行面对面交流，收集新型肥料使用效果的反馈信息，实现持续改进。截止年底，经销商的400辆专用车每天带着鲁西的广告和鲁西人一起跑基层网点，受鲁西管理的各级经销商业务员达到500多人，最多一个月到鲁西集团接受培训的二级商和种田大户达到8000人。通过服务的促进，实现了集团年度净利润提升38%和年度营销目标的超额完成。

营销组织与渠道变革助力鲁西磷复肥集团迈上了新台阶！为鲁西磷复肥集团作为主要载体之一承载母公司鲁西化工集团千亿产业大目标奠定了坚实基础！