2005年底，劲酒全国市场规模达8.22亿元，其中小瓶装劲酒的市场销量远大于礼盒装走量，是劲酒的主要利润来源。2006年上半年，劲酒“小方瓶”的市场销量约占品牌销售总量的70％左右。昔日以走量带动资金流的小瓶装酒，正在成为保健类酒企业的重要支柱。

而同时期，宁夏红的销售任务达成率持续下滑，形势不容乐观，亟需一款产品来带动销量、提升士气。经深入发现，项目组发现在任务达成率排名前十位的品项中，100/150ml小酒占据7席。看似毫不起眼的小酒，其实已成为维系宁夏红市场份额的重要支柱。

二客户关键问题

从市场实际现状出发，结合宁夏红全系列产品的销售表现，宁夏红亟需以金樽小酒为突破点，切实解决金樽小酒在哪卖、怎么卖的难题，真正打破宁夏红销售任务达成率持续下滑的窘境，并实现销量的稳步攀升。

三主要解决方案

  （一）找准市场：锁定保健酒

经过详细的市场走访调研，我们发现，保健酒市场才是宁夏红金樽小酒的目标战场。一方面，保健酒市场迅速增长，2005年全国保健酒市场总量增至40亿以上，年均递增30％以上。另一方面，据终端消费者数据反馈，宁夏红金樽小酒在终端的消费者认知自然形成倾向于“保健酒”的产品概念，并被消费者广为接受。

  （二）找准对手：劲酒“小方瓶”

2006年，劲酒以8.22亿元的市场规模成为行业中的领导者，劲酒“小方瓶”的市场销量占品牌销售总量的70％左右。劲酒已成为保健酒市场上的成熟品牌，在消费者认知中占有强势位置，主要销售区域与宁夏红金樽小酒的重点市场有很大的重叠。

  （三）找准渠道：与劲酒贴身肉搏

劲酒小方瓶与宁夏红金樽小酒的渠道几近重叠，两者形成直接的正面竞争。而同时，两者的产品形态又较为接近。上市初期，基于前期市场走访调研数据，宁夏红将重点目标市场锁定在山东、福建、江苏、浙江、陕西、广东、河南等市场较成熟且容量较大的省份。这些市场区域，或多或少都能看到劲酒的身影。毫无疑问，宁夏红即便是选择这些目标区域中具备一定积累的多数区域，仍免不了要与劲酒展开一场贴身肉搏战。

通过对保健酒城域市场与县乡级市场的相关数据比较，我们发现：尽管劲酒自2005年进行了大规模战略重心下沉，但其在县乡级市场仍略显薄弱。而从常规经验来看，在层级较低的市场开展竞争，总投入较小，易开展小范围操作，较易获得成功。所以，宁夏红金樽小酒适宜将销售重心锁定在以县乡级为主的三四级市场，走“农村包围城市”的市场层级策略。

一般而言，即时性消费在小酒上体现较为明显，餐饮渠道是小酒的主要销售渠道。就劲酒而言，一直以来都是主供餐饮渠道。从终端消费者数据看，小酒的主要消费力量集中在中低档餐饮店。所以，我们最终确定宁夏红金樽小酒采取“从小处着手”的终端选择策略，以餐饮渠道为主，主攻夜店、排挡、中小型饭馆、小型综合零售部等。 

  （四）找准消费者：工薪阶层

从市场走访的消费者数据来看，保健酒小酒的消费群体多为中、低收入人群，以工薪阶层和体力劳动者为主。他们收入较低，对价格极为敏感。他们把喝酒当作生活的一部分，因此特别重视口味。他们没有固定的品牌，较易改变。所以，宁夏红金樽小酒也将锁定这部分消费群体的消费特性，并确定产品最终价格和传播方案。

  （五）定准价格：略高于劲酒

从竞品的价格体系来看，劲酒主推的是125ml小八角和追风八珍酒，125ml小八角劲酒的终端零售价格在5～6元/瓶 。宁夏红金樽小酒的终端零售价格为6～15元/瓶，价格略高于劲酒，在重视价格的目标消费者而言，这无疑是一大劣势。基于此，我们提出对应的解决办法：

1 . 维持略高的价格，以维护宁夏红品位档次更高的形象；

2 . 在市场争夺期，以买赠方式消除消费者对价格的顾虑；

3 . 以更有吸引力的产品卖点弥补这一表面劣势；

4 . 将100毫升与150毫升与劲酒的终端零售价差缩小至3～3.5元，使之更有说服力。

  （六）传播概念：补养结合，好喝不上火

宁夏红原有的传播概念是“既过酒瘾，又补身体”。这一概念是从产品角度推导出的卖点，也是宁夏红想向消费者兜售的消费理由，但它忽略了消费者的固有认知规律。在“过酒瘾”和“补身体”中寻求二者的结合，提出这个折中的卖点，它面面俱到，却又顾此失彼。因为过酒瘾，消费者喝的是红星二锅头；补身体，消费者喝的是劲酒。

对比同类产品的传播诉求：劲酒强调“男人的补酒”，鹿龟酒强调“父亲的补酒”，五加皮酒强调“强身滋补酒”。这些诉求的共同点都是强调“补”。在“补”的同时，会上火，难喝，还不能随意尽兴地喝个过瘾。于是，我们提出“从竞争对手的强势中寻找劣势”的思路。基于宁夏红“枸杞养生、鲜果精酿、营养健康”的产品特性，挖掘出“不上火、口味好、营养补身、清凉更爽”的功效，进而将这几个功效向传播概念转化，推导出“补养结合，好喝不上火”的传播概念。

  （七）渠道激励：两条腿走路

小酒终端普遍具有以下特点：小而多；分散，不统一；人员少，家族化，素质低；绝对走量少；老板一人决策。基于此，我们为宁夏红设计了物质激励与精神激励相结合的两条腿走路的渠道激励策略。

四项目成果

项目结束后，我们为宁夏红打造了不低于3个的全国性样板县级市场，不低于2个的区域性样板市级市场。其中，武汉市场常规渠道年度销售超过240万。

成果说明：

1 . 优质经销商的标准为：认同宁夏红的理念及产品，常规销售网络健全，当地目标终端覆盖率高于80%，完成年度任务指标，实现所有目标终端的覆盖，终端形象进入当地市场竞争性产品前3名。

2 . 全国性样板市场标准为：具备优质经销商，宁夏红成为同类产品第一品牌，目标终端覆盖率不低于85%，当地至少建设2条标准样板街道，形成良好的销售回转，完成或超额完成既定销售目标，保持良性库存。