宁夏红湖北，用二、三线市场包围武汉

湖北作为华中要地，同时是劲酒老家，一直为宁夏红董事长张金山所看重。但是湖北作为华中腹地，市场竞争激烈，商业环境复杂，湖北地区的经销商较其它地区更谨慎，更关注对厂家的考察；宁夏红虽在湖北市场历史投入很大，但由于多种原因，现在湖北的经销商网络基本消失殆尽，并且在部分市场多次进入又退出，造成太多的遗留问题；尤其作为湖北省会的武汉，市场容量大，启动成本极高，但销售上量相对缓慢，竞争异常激烈；宁夏红在湖北若自建销售机构启动市场，面临难度极大，需要付出更高的管理成本，并需要很长的时间周期去消除既成遗留问题。因此，宁夏红在湖北市场陷入了一片僵局，但仍要做一番背水一战。宁夏红湖北市场的启动，是本人任职期间主持操盘的重点区域样板。

一主持操盘，启动湖北市场

2009年，本人以宁夏红集团销售总经理的身份，侧重指导联系湖北市场的样板市场启动和打造工作，旨在为其他地区的团队打样，并沉淀模式。在我提出的“资源聚焦”思路的总领下，我指导湖北团队以“二、三线市场包围中心市场”的策略，找准切入口，实现宁夏红产品市场的重新启动，并通过打造样板市场的策略，步步为营实现了对市场的逐步覆盖，帮助宁夏红在湖北地区销售迅速攀升，实现了其挺进湖北市场、进入湖北知名果酒品牌行列的战略目标，并为宁夏红公司进一步向华中乃至全国市场的根据地拓展打下了坚实基础。

二步步为营挺进湖北市场

面临着湖北市场难进入的各种问题，我们团队全面贯彻“聚焦”思路，集中力量打开市场突破口；最后聚焦到以经销商为突破口，将经销商作为主要目标，打造经销商管理平台，强化与经销商间的纽带，打造稳固的经销渠道；武汉市场前景好、启动难、发展慢，就打“二、三线市场包围中心市场‘的策略，用蚕食的方式拓展市场规模；最后通过打造样板市场的策略，步步为营实现市场逐步覆盖。前期工作启动后，我们要帮助宁夏红搭建湖北市场的销售队伍，并顺利实现对企业自有团队的传、帮、带；在营销策略上分梯次市场投放，系统推进，以降低市场投放风险。

“二、三线市场包围中心市场”在湖北的具体落法是：先选宜昌、襄阳、荆州、黄石四个基础较好的地级市做样板，每个市场只做三件事——扶一家核心经销商、建一支十人左右的队伍、打透一百家核心终端；样板跑通后再向周边县市滚动复制，最后形成对武汉的合围。武汉市场则另作安排：不急于全面铺开，先在汉口、武昌各选一个区做高密度陈列与品鉴，等周边市场的口碑与客流形成势能后再进入，把启动成本最高的市场放到最后打。

三宁夏红在湖北红起来

在上述营销策略的指导下，“宁夏红”湖北地区销售额迅速提高，成功挺进湖北市场，半年实现销售回款660万。宁夏红在湖北的市场投放工作推进顺利，不仅有效团结了当地的经销商，还制定了相应的经销商管理制度，使得经销商协作系统完善且高效。宁夏红在武汉市场销售的节节攀升也证明了外围市场包围中心市场模式具备可行性和适应性，给快消行业渠道战略带来了新的启发。未来，宁夏红还要进行全国性的扩张，有了这套打法的护航，相信它全国全面铺开指日可待。

结果是：启动半年实现销售回款660万元，全年达到1380万元，较上一年度增长约5倍；经销商从近乎清零恢复到20家，覆盖湖北12个地市；销售队伍从最初的6人扩充到16人，且全部为企业自有编制——这也是“传、帮、带”真正落地的地方。更重要的是，这套打法被整理成手册后，先后在河南、湖南两个相邻市场复制，均实现了当年启动、当年盈利。宁夏红董事长张金山在年中经营会上，把湖北称为“集团这一年最有说服力的一块市场”。

四方法提炼

湖北这个样板，回答的是一个最现实的问题：一个已经做砸过、且经销商信心耗尽的市场，还能不能重来？答案是能，但前提是别按原来的方式再来一遍。我们做的三件事——资源聚焦而非全面铺开、先做二线再攻中心、先建队伍再上销量——本质上都是在处理“资源有限条件下的顺序问题”。其中最有复用价值的是“打样”这个动作：把有限资源压到一个可验证的小范围里，跑通模型、沉淀手册，再向外复制。这正是和初咨询后来在区域市场启动中反复使用的方法，也是今日高维增长体系“增长验证与四道闸门”最早的现实来源之一。