打造古南丰黄酒传奇

黄酒作为一种区域性的酒品还没有如白酒般被全国范围内的消费者广泛接受，市场范围的局限性严重限制了古南丰集团的发展壮大。明确品牌定位、规划产品线、调整视觉表现、解决市场局限、拓展销售范围是摆在古南丰集团面前的首要课题。为了扫清障碍，古南丰特委托东方盛思（和初咨询前身）营销顾问机构为其做全面的诊断和整合营销策划。

一“大客户联营体”，推动黄酒业发展

2013年4月，东方盛思与古南丰确定深度合作，根据古南丰独特的黄酒文化以及产品特色，东方盛思帮助古南丰在区域县、乡镇一级市场迅速建立“大客户联营体”销售模式，使产品网络迅速覆盖目标区域县、乡镇市场，帮助古南丰不断完成前期资本积累，并打响了名号，进入了区域黄酒市场第一阵营，一定程度上推动了整个中国黄酒业的发展。

“大客户联营体”的具体做法是：在县、乡两级挑选有资金、有网络、有队伍的经销商，由厂家与其共同出资、共同组建区域经营平台，厂家输出品牌、产品与打法，联营体承担区域市场的开发、配送与服务，双方按约定比例分享经营收益。这一设计把传统的“买卖关系”改成了“合伙关系”，解决了黄酒在县域市场长期存在的“有人卖货、没人做市”的老问题。项目启动四个月内，我们在皖东南11个县、68个乡镇建立起联营体，签约首批核心客户42家。

二定位“礼品黄酒”，构建立体式销售系统

黄酒知名度远不及被全国消费者接受的白酒，要想打响知名度，首先要挖掘黄酒的文化底蕴及产品优势，进行重新包装；作为一种区域性的酒品，选取样板市场，以消费习惯上的地域接近性为依据稳步推进，从地方到全国；黄酒是中国的民族特产，也称为米酒，属于酿造酒，在世界三大酿造酒（黄酒、葡萄酒和啤酒）中占有重要一席。因此，重新设计产品定位，打造“礼品黄酒”概念的想法油然而生，并且，将国外市场纳入目标市场，做具有中国特色的出口酒品；定位、营销策略明确后，在渠道方面，依次建立销售渠道，构建立体式销售系统；选取合作伙伴，借他人之力迅速扩大市场范围，借势而上。

渠道上同步构建立体式销售系统：第一条线以县乡联营体为基本盘，做深做透根据地市场；第二条线以地市级经销商为骨干，沿消费习惯的地域接近性向苏、浙、沪、鄂接壤区域梯度推进；第三条线开拓礼品团购与特产渠道，把“礼品黄酒”的概念落到节日消费的具体场景；第四条线布局出口与跨境销售，做具有中国特色的出口酒品。四条线各设价格体系与产品区隔，互不串货。

三“特产酒”向“大众酒”转型

“大客户联营体”销售模式实施后，市场得到广泛拓展，逐渐向苏、浙、皖、沪、鄂辐射。产品重新定位、包装后，古南丰黄酒被更为广大的消费群体认知，品牌知名度也节节攀升，实现了由“特产酒”向“大众酒”的转型。本次酒水营销策划成功案例也让东方盛思团队受益匪浅，值得分析总结。

成果最终体现在三个层面。市场覆盖上，古南丰由安徽宣城一隅扩展至苏、浙、皖、沪、鄂五省接壤区域，县乡级有效网点由不足300个增至2100余个；产品结构上，“礼品黄酒”产品线贡献了近四成的销售额，客单价较原有散装与简装产品提升2.3倍，品牌从“地方特产”升格为“可以拿得出手的礼”；经营业绩上，合作当年回款3600万元，同比增长2.6倍，次年达到8600万元，古南丰由此进入区域黄酒市场的第一阵营。

四方法提炼

黄酒这类区域性品类，最容易犯的错误是“一上来就想全国化”。我们的判断是：品类教育成本极高的产品，必须先在文化与人情最匹配的地方做成“地方第一”，再沿着消费习惯的地域接近性向外辐射。古南丰走通的就是这条路径——用联营体解决县乡市场的组织问题，用礼品定位解决价值感问题，用样板市场解决复制问题。这三件事，今天仍是和初咨询在区域品牌增长咨询中反复使用的三个抓手。