对饮料新秀 K 可触礁的深度解析

回眸近年的饮料市场，很多人可能还会记起2007年度自5月1日起就在央视多个频道、凤凰卫视等高端媒体狂轰乱炸大把烧钱，每日广告播出总数近30次、但主诉求却飘忽不定的年度饮料新秀K可。

然而，世界万物往往有很多的机缘巧合，当时间指针定格到2008年5月1日的时候， K可上市“周年纪”也变成了它的“周年祭”。

为什么一个如此高调登场的新秀产品，在经历了一年轰轰烈烈的市场营销后，却悄无声息、半道夭折了呢？笔者以当时近距离接触该产品全程营销业内人士的身份，现从如下八个方面对K可从上市到退市过程中的各种细节给予深度解析。

系出名门，仍落得短暂辉煌

K可饮料由深圳一家生物科技股份有限公司（下简称“S公司”）生产。S公司为吉林一家多元化集团（下简称“S集团”）的全资子公司。S集团在当地颇有实力，旗下有房地产、饭店、物业、大型建材家居超市等多处产业，在香港也有分支机构，并在长白山拥有规模领先的人参花蕾生产和储藏基地，掌握着稀缺的原料资源。

S公司是集天然植物、功能性保健食品及生物制药的研发、生产、销售于一体的大型高新技术企业，多年来，一直致力于开发、研究、培育、加工和销售以人参为主的天然植物养生保健产品，在东南亚乃至欧美地区都享有较高的声誉。

随着近年出口的萎缩和国内保健品行业的过度营销，S公司一直在寻找着新的出路。K可的诞生，正是基于S公司认为天然植物饮料将成为今后饮料市场的大趋势，因为全球的保健性功能性饮料年销售额已经突破250亿美元，并且连续10多年保持了两位数的发展速度。但与世界发达国家相比，目前我国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5公斤，距全世界人均7公斤的消费量有巨大空间。由此可以预料，在不久的将来，中国的保健型功能饮料市场将呈级数增长。


 有了上述认识，S公司从2000年开始，投入巨资和原料与德国LAT研究院、吉林大学等一起攻关，向植物深加工领域的尖端技术发起进攻。经过上千次对各种植物的萃取试验，于2003年成功掌握了植物“精萃”技术。同时按照欧洲植物保健饮料标准，S公司自主创新形成了独特的生产工艺和配方。同年向广东省及国家申报了K可饮料系列产品。

2005年公司生产的人参花蕾花、人参养生元、萃灵芝、K可饮料等系列保健养生品进入欧美部分市场，反响良好。
 2006年获得国家食品药品监督管理局批文，率先通过了国家“GMP”认证。K可饮料系列填补了国内外植物保健饮料行业空白。
 2006年3月15日K可在成都糖酒会闪亮登场，吸引了大量经销商眼球。
 2006年11月18日，S公司在北京梅地亚中心竞标，“K可饮料家族” 夺取了2007年度央视一套新闻联播后的7.5秒黄金时段广告播出权。并购买了凤凰卫视“时事直通车”等多个栏目的广告插播权。

2007年3月份，在重庆第二次参加全国糖酒会，正式做出产品上市告知。
 2007年5月1日，央视和凤凰卫视广告开播，K可系列保健饮料正式宣布在全国各省会和副省会级城市同步上市，并在全国各地陆续建立40家办事处。

2007年8月份，全国各一级城市商超进店工作基本完成，但市场反响差强人意。

2007年11月18日，继续在梅地亚举牌，第二次夺得2008年度央视黄金段位广告播出权。

2007年底年终盘点，全年各类费用支出超1.1亿元，2007年度总回款1900余万元。

2008年2月份，召开全国营销会议，动员年度销售，但公司资金链开始吃紧。
 2008年4月下旬，K可总部发出由各地销售经理“内部承包市场”的通知，变相解散销售团队，企业总部只留下部分人员处理后期的遗留及账务往来，其他人员全部遣散，企业经营基本陷入停顿状态，K可营销结束了短暂的辉煌。

2008年下半年，各地卖场K可产品清场基本完毕，各地经销商开始通过多种途径甩货。据笔者期间走访终端，包括大本营深圳在内的许多地区消费者对K可这一产品基本未留下任何印象。

2007年底经中视金桥交予央视的2500万竞标定金转为2008年度央视四套广告播出权，央视四套广告一直持续到2008年底。

昔日一派辉煌的S公司总部大楼如今已冷冷清清

第一桶金“原罪”，别让走捷径成为企业家的惯性经营思维

近年来，随着像顾雏军、周正毅、黄光裕等一批民间富豪的相继落马，所谓的企业家“原罪”问题成了一个经久不衰的话题。“原罪”实际上是指改革初期在法律相对滞后的情况下，大量戴“红帽子”的民营企业家在“摸着石头过河”的政策下，依靠个人努力和多方面政策扶持成功完成了资本原始积累。民营企业家早期借助社会转型的发展，许多是不得已而为之的行为，民营企业家的“原罪”不应该是罪，因为他们根本没有犯罪的主观意图。但是，另一个不可否认的事实是，许多借助当时市场转型机遇通过赚快钱而迅速完成原始积累的第一代企业家，在如今全球经济一体化的市场大环境下，仍有通过系列炒作或变通去赚快钱的想法，这个现象可能就不太正常了。

S公司的掌门人刘先生在当地是颇有名气的商人，其外贸起家的经历至今仍时常被人提起。刘先生经商前曾是当地政府的一名官员，上世纪80年代中期下海后，他通过将东北的人参出口到东南亚，同时抓住机会在东南亚做橡胶、木材生意，迅速完成了资本的原始积累，在东南亚商界也积累了不小的名声。

S公司推出K可系列滋补饮料，表面看是想完成优势产业链的向下延伸，但从事后的动作看，其考虑可能并不止于此——与出口贸易转手就赚钱相比，靠一瓶瓶卖饮料赚钱，显然是一本更慢、更辛苦的生意经。

从这个角度看，把K可做出规模后整体转让给愿意接手的企业，对S公司而言也并非不可想象的选项：既可以通过转让实现资本回报，又能为自己掌握的原材料资源铺平一条长期销路，收益未必比一瓶瓶卖饮料更薄。

因此，有了上述的分析，可能我们也就不难理解为什么K可刚上市就如此张扬的缘故了。当然，我们的分析并非臆想，因为自从K可上市后，就陆续有包括日本花王等在内的企业与S公司频频接触洽谈参股或收购事宜，只是最终因贸易条件及K可薄弱的市场基础导致这些合作相继搁浅。

事实是，饮料毕竟有饮料业的行业规则，尤其在市场竞争已趋白热化的今天，各企业都在你方唱罢我登场地进行着接力赛，一个新的产品要想成长，绝不是一蹴而就的事情。那些不按照行业规则出牌的企业，注定会受到规则的惩罚。想在饮料业赚快钱现在已变得越来越不可能，不管你设计的如意模式看上去有多么的可行。因此，我们对K可饮料之败解析的第一个结论就是：企业家是否有打持久战的经营思维是对涉足饮料业企业的第一个基本考验。

战略错位，失败只是时间问题

战略是确定企业长远发展目标，并指出企业实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。基于企业既定的战略目标，向市场转化的过程中必须要关注“客户需求确定、市场机会分析、自身优势与劣势反思、市场竞争因素、可能存在问题的预测、团队的培养和提升等综合因素”，最终确定出增长型、防御型、扭转型或综合型的市场营销战略，才能作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。一个企业的战略制定若出现了错位，只会离成功越来越远，或者说失败的到来只是个时间长短的问题。

S公司尽管从长远来讲可能并没有在饮料业永久经营的计划，但最关键的是，即使要变卖企业，那也不是一朝一夕的事情。急功近利式的赚快钱思维直接导致了企业在实现其目标时的错误路径选择。

如下是从S公司公司网站上转载到的对K可战略的描述：

K可采用高举高打的大品牌策略，力争3年内打造天然植物饮料第一品牌。5年内完成认知度、知名度、美誉度、忠诚度打造。首年度实现产品、品牌的上市；并实现品牌认知度、知名度建设。结合2008年奥运会开展大型宣传推广活动，让全球人都知道K可——中华之饮的魅力，树立品牌美誉度，铸就K可的国际化形象。2009年让K可品牌文化成为消费流行，让品牌充满活力，彰显K可品牌威力，成功打造K可成为植物饮料第一品牌。

结合我们在上面的分析，S公司原以为通过高空广告的造势和地面网络的推进，在K可营销具备了雏形后就可以将企业马上出手，这正是造成其战略上错位的根本原因。引用汇源果汁掌门人朱新礼的一句话，“企业要当儿子养，当猪去卖”，但能卖出价钱的肯定是那些哪怕是表面看来健壮成长的儿子，而并不是一头病恹恹的猪，病猪只能卖出病猪的价格，若遇到猪流感全球高发的今天，病猪更可能会沦为人们躲避唯恐不及的对象！换句话讲，企业经营者想把企业做大后卖出，这本身无可厚非，但要命的是K可选择了一个拔苗助长式的成长方式！

饮料业任何一个新兴产品的成长都需要至少2-3年的相对漫长过程，高端饮料的成长周期可能会更长。红牛在中国经营近15年才卖到了现在10亿元左右的年度销售额，貌似神话的王老吉在许多市场几进几出蛰伏也近10年才有了今天的百亿辉煌。K可如何营销才能成功我们暂且不论，但战略错位的前提已经直接决定了其只会有短暂的表面辉煌，这也是我们解析K可饮料之败的第二个结论。

行业规律，粗放经营在饮料业已基本没有出路

饮料是一个很讲究精耕细作的行业，自可口可乐进入中国开始精耕通路以来，细节决定成败在饮料行业几乎成了一个真理。无论从产品的上市前酝酿（包括口味测试、包装测试、目标群体调研、产品定位、4PS组合策略制定、传播方式确定等）、上市中的准备（营销团队建设、营销管控体系建设、后勤和财务保障体系建设、通路和终端网点的选择和建设等）、还是上市后的维护（包括终端维护、线下推广、售后服务等）都需要系统化运作，要形成环环相扣的有效衔接，任何一个环节出了问题，都会影响到产品在市场上的表现，并造成公司营销资源的浪费。

K可于2003年底研发成功，2006年初高薪聘请了国内饮料业资深职业经理人何先生担任项目总经理，并于2006年3月份第一次在成都糖酒会高调亮相，吸引了众多经销商的眼球。但糖酒会结束后，公司仍感觉整体操作思路不成熟（担心达不到一鸣惊人的效果），又几易操作策略（包括对产品包装、人群定位、价格体系、目标渠道、营销政策都做了多次调整），期间招募的营销团队由于公司政策得不到落实，大量人员在市场上以调研的名义虚度光阴，无形中使公司在产品未上市前就透支了许多营销资源，拉升了营销成本。在上市方案的反复修改中，时间匆匆而过，转眼就到了2006年底。

反复调整的K可包装

到2006年11月份，自认为准备到位的S公司于11月18日在北京梅地亚中心高调举牌，一举夺得了央视一套天气预报前2007年度全年7.5秒黄金时段广告位，为直接进军全国市场最终定了调。业内人士都知道，在饮料行业，春节过后就进入备战旺季的黄金时期，然而S公司在梅地亚举牌后，又感觉广告片创意美中不足，于是又将大量的精力投入到广告片的创意和拍摄中。广告宣传必须要与产品定位相吻合，改广告片就意味着可能要调整产品定位，同时一系列的地面推广计划和宣传物料可能会面临推倒了重来的局面，这样使本来就在仓促中拼凑的K可市场部更加捉襟见肘。

销售系统人员于2007年3月份重庆糖酒会后，虽意向客户又确定了不少，但由于整体操作策略未定，地面工作一直迟迟未能推进，大部分意向客户的第一笔货款直到4月份后才支付到公司账户，待物流发运、部分终端进店等工作完成后，已经到了5月底。期间，S公司总部于4月底匆匆确定了第一个版本的广告片，央视和凤凰卫视等高端媒体广告于5月1日起正式开播。

广告片定调后，一方面许多线下物料的制作仍然需要一个过程，另一方面一向出手阔绰的S公司突然在地面推广上斤斤计较起来，甚至其老板认为有了天空的广告，地面的物料基本就显得无足轻重、可有可无，因此主张将2006年期间就制作好的参加糖酒会展示的剩余物料从仓库中拿出来投放市场，还美其名曰“有效利用资源”，结果导致产品进店后，高空广告和地面诉求严重不一，杂乱无章的景象使产品认知在刚上市时就大打折扣。

同时，K可是一种由人参花、灵芝、西洋参等名贵中药材经“精萃”技术生产的一种针对高端消费群体的高档饮料，产品本身的定位决定了其短期内是小众产品的特性，针对K可的目标群定位其最可选的销售渠道应该是如高档健身会所、写字楼、医院附属便利店、精品超市、高档社区便利店、高档休闲会所等相对高端的场所。

然而，这类特殊渠道的进店工作需要逐点突破，相对来说，进店需要较长的时间周期，但对于已经每天都在高端媒体亮相的K可来说，高空打广告、地面控货的饥饿疗法并不是企业的初衷，因此为了增加产品在地面的能见度，已经上了虎背的S公司决定先从商超渠道切入市场。因为商超多为连锁经营，只要企业同意支付进店等费用，许多配送工作均由超市自身完成，进店速度无形中会加快。因此，K可完全采用了操作大众产品的手法来实现渠道推广。

对于任何一类产品来说，进入商超渠道无疑会增加产品的曝光度，实现一定的陈列展示效果。但对于任何企业来说，最终的目的是实现产品的销售，因此目标渠道一定要有良性的销售能力（除非是策略性的展示需求，即使在这种情况下，企业也一定有另外的良性销售渠道加以联动配合）。同时，商超渠道更多的功能是一种低端日用消费品的销售场所。K可选择商超作为主打渠道，最终导致产品虽进店但终端的有效消费群却偏小，直接影响了销售及新品上市与目标群的近距离沟通。

对于K可来说，商超不是一个最佳的销售渠道，但商超的进入壁垒却远远高于其他渠道。企业为完成全国省会及部分大型地级城市的商超进店，总计投入近2000万元现金。同时，商超渠道还有大量的维护成本。新进店的产品若销量持续上不去，会被清场以为其他产品留出货架空间，因此大部分新品进入商超后会持续的通过特殊陈列、品尝、买赠等促销去促进销售，以实现销量排名靠前而不被清场的目的。K可选择从商超切入市场，但其9.8元/瓶的新品零售价，使许多有尝试消费念头的消费者望而却步。

为此，K可投入大量的特殊陈列费、促销人员、品尝促销等活动拉动销售，为此一项，到2007年底又花费了近1000万的营销费用。公司为了拉动销售，也于商超进店后尝试性的进入部分特殊渠道的网点，但是由于整体的深度引导和消费者培育时间不够，最终没有达到期望的效果。

期间，S公司通过“监测”发现广告效果不明显，于是在2007年内连续换了两个版本的电视广告（其中不得不提的细节是，为“明确”产品定位和创意广告，K可曾支付给业内某策划公司的单笔最大策划费用就达480万元，类似其他几十万元级的小笔支出忽略未计），产品定位也经历了从“K可VIP饮料—K可保健饮料—K可商务滋补饮料”等多次调整，使得整体的宣传和形象更加杂乱不堪，加之产品本身的价格区隔、个性口感等原因，结果2007年度整体全国市场回款只有不到2000万元（实际销售900万元，经销商和终端库存约1000多万元）。

而公司为此支付的营销成本是：广告费9000万元，进店费用、终端促销费用、全国近40个办事处的运营费用等合计超3000万元，扣除生产成本，全年净亏1.1亿元。

战略是决定企业成败的前提，但对于饮料业的营销来说，若没有精耕细作的心态和环境，即使战略正确，最终的执行也会大打折扣。由此不难得出我们解析的第三个结论：对K可这样一支先天血统就不健康的产品来说，采用粗放经营的方式更加速了其快速消亡。

管理层空降，会选人更要会用人

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。这就是平时大家所说的“搭班子”。 其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。

许多企业在跨行业经营时，为了花钱买经验，一般都会从目标行业聘请职业操盘手。对于企业来说，选则一个胜任的管理者很重要，但在有了人之后，能否将合适的人在合适的分寸内用到合适的位置，反而更加重要。因此企业请了职业经理后，在有效授权的同时，更要解决好监管和监督的问题。正如管理专家彼特•史坦普所说，“成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手”。

领导者有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。授权是必须的，但授权不能超出企业的掌控视线。在授权的同时，要做好监管工作，同时要营造一个有利于整体团队协调发展的文化土壤。企业老板既不能请到所谓的高人后就放任自流，更不能养了一庙和尚自己还整天求神拍佛，直接干涉团队的具体作业，这两方面都是用人的大忌。

前者容易导致企业失控，后者容易使请来的职业经历无法发挥而直接不作为，把握好二者的度是问题的关键。因此，这里就有两个问题显得异常关键。其中一个是选人问题，另一个就是选人后的用人问题。

K可上市后，刘董事长作为坐阵指挥的最高负责人，未能把精力放在全盘统筹上，而是深度介入产品的再定位和广告片创意，实际上扮演起了市场部经理的角色，使企业的整体运营更加散漫。而且由于老板的直接干涉，使原本就功能不健全的市场部更加失去了工作能力，与销售部门的配合更加力不从心。老板对市场部的工作乐此不疲，但对销售系统的工作又过度的放任自流。

导致整个销售团队的内部小团队现象与日俱增，到后来发展到部分中基层销售人员的内部腐败日益严重，而在公司层面又无从处理，甚至进入了牵一发而动全身的不良循环。前苏联国家领导人列宁曾讲到，“信任固然好，监控更重要”。造成K可这种现象的主要原因在于，企业所有者层面在前期的管理过于松散，没有设计好合理、稳定的组织架构，并形成良性发展的团队文化和有效合理的监管流程。

因此，我们解析的第四个结论是：在S公司这种管理极不成熟的土壤下去拓展全国市场，指望产品能够有良好的表现无异于天方夜谭。

打造团队，文化土壤不可或缺

文化是一个企业的精神家园。企业文化代表着一个企业的素质，是一个企业发展的内在动力和精神支柱，是企业实现发展战略目标、进行科学管理、广泛吸纳人才、不断创新进步的重要保证。建设优秀的企业文化，可以给企业带来活力，促使企业提高素质，建立严格科学的管理机制，培养良好的企业行为，调动起各个方面的积极因素，创造良好的发展环境，促进企业持续稳定健康地向前发展。

企业文化具有企业经营的指导功能、企业发展的推动功能、企业管理的改善功能、企业意识的导向功能、企业主体的凝聚功能、员工士气的激励功能、思想行为的约束功能、人际关系的润滑功能、两个文明的促进功能、服务社会的感应功能。很难想象一个没有共同价值观、共同信仰和文化氛围的企业能发展壮大。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

作为管理层来说，什么时候舞动大棒，什么时候施舍胡萝卜都是有章可循的事情。

S公司为了操作K可饮料，花重金从业内请了资深职业经理人，整个销售团队也由职业经理人一手组建，甚至可以说由职业经理人一手直接从前东家那里带来。在这种情况下，销售团队带有自己明显的个性特征，与S公司的企业文化显得格格不入。企业内部的沟通协调状况也由一般的求职者去适应企业变为企业去适应另一个既有的团队。整体企业没有一个步调一致的文化氛围，有的只是翻版的营销团队前企业文化对人的后续影响。

S公司的母公司吉林S集团虽然有很大的家业，但S集团的产业分布相对分散，每一个产业都有相对独立的经营团队，而在整个集团层面却没有形成一个集权的管理系统，整体集团的文化特色不鲜明。且深圳企业与吉林的企业异地经营，两方面员工沟通甚少，加之深圳地区人员构成本身较复杂等原因，使深圳公司的员工相对散漫，在营销团队组建后，营销团队又带有自己明显的文化烙印，使公司层面团队看起来更加像一个杂牌军，甚至各部门之间很难形成良性沟通。

因此，在S公司的发展中，在企业管理层面最缺乏的就是文化建设。很多去深圳工作的人最大的感受就是，深圳是一个最让人缺乏归属感的城市。而S公司的文化建设完全就是一个小深圳的缩影，我们很难想象，在一个连最高管理层都没有归属感的企业中，指望中、基层的人员自发的形成凝聚力无异于是白日说梦。这也是我们认为导致K可之败的第五道坎。

民企营销，高压方能出油

营销人都知道，今日的中国市场，即使拥有了高知名度的品牌也并不代表销量和利润，只有掌握了渠道和终端，掌握了消费者；才能真正拥有市场。因此营销是一件推拉结合的工作。推确保产品都走到消费者面前，而拉确保产品能进入消费者心间。说的直白一点，推其实是一件层层施压、步步推进的过程，没有层层的施压和步步推进，产品怎么可能从生产工厂经过长途跋涉的运输进入渠道、在进入终端、到达消费者面前呢？挥舞企业大旗的都是人，因此只有人动起来，产品的品牌活力才能展现出来。渠道有驱动力，促销才有渗透力，品牌才会有核心竞争力。所以说企业间的竞争归根结底还是人的竞争， 因为人若无力则渠道无力，渠道无力则营销无力，此时品牌就更无活力可言了。

百事可乐进入中国市场时，面对可口可乐的垄断架势，几乎无立足之地。但百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。可口可乐提倡的3A法则（买得起，买得到，乐意买 ）是真理中的公理，但事实却是到很多城市的零售点买可口可乐的时候，店主会常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。

面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，可口可乐的品牌没有问题，消费者的指牌购买就是最好的注释，这种原因正是由于可口可乐的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。

经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿着利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效的渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。

差强人意的K可终端形象

也就是说，任何企业的销售，必须有销售的压力，但在S公司的K可营销中，这一点好像被淡化了。由于企业老板层面对推广策略的飘忽不定（或者说是过于精益求精），导致整体的营销队伍思想不统一，也正好给了没有压力就没有冲力的销售队伍修身养性的机会（其实任何企业的销售队伍都一样，或者通过企业的运作系统施压、或者通过管理层的传递层层施压，否则队伍的松懈是必然的），整个销售队伍显得异常的散漫，全国的40多个办事处中，除了个别办事处由于经理责任心强而销售尚可外，其他整体士气一派低迷，都以产品价格高或策略乱等为挡箭牌虚度光阴，在这样的团队势气为主导的环境影响下，产品想卖起来几乎是不可能。由此我们也不难看出K可之败的第六个原因。

产品设计，定位准比有钱更重要

产品定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而为该产品在市场上确定适当的位置。

产品定位并不是对一件产品本身做些什么，而是在潜在消费者的心目中做些什么。产品定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。公司在进行产品定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。

各企业经营的产品不同，面对的顾客不同，所处的竞争环境也不同，因而产品定位所依据的原则也不同。总的来讲，产品定位所依据的原则有如下四点：

1. 根据具体的产品特点定位，构成产品内在特色的许多因素都可以作为产品定位所依据的原则。比如所含成份、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非可乐”，强调它是不含咖啡因的饮料，与可乐类饮料不同。“泰宁诺”止痛药的定位是“非阿斯匹林的止痛药”，显示药物成分与以往的止痛药有本质的差异。

2. 根据特定的使用场合及用途定位，为老产品找到一种新用途，是为该产品创造新的产品定位的好方法。小苏打曾一度被广泛的用作家庭的刷牙剂、除臭剂和烘焙配料，现在已有很多新产品代替了小苏打的上述功能。“曲奇饼干”最初定位为家庭休闲食品，后来厂家发现有不少顾客购买是为了馈赠，又将之定位为礼品。

3. 根据顾客得到的利益定位，产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的，也可以用作定位的依据。1975年，美国米勒（Miller）推出了一种低热量的“Lite”牌啤酒，将其定位为喝了不会发胖的啤酒，迎合了那些经常饮用啤酒而又担心发胖人群的需要。

4. 根据使用者类型定位，企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。同样是美国米勒啤酒公司曾将其“高生”啤酒定位于“啤酒中的香摈”，吸引了许多不常饮用啤酒的高收人妇女。后来发现，占30%的狂饮者大约消费了啤酒销量的80%，于是，该公司又在广告中展示石油工人钻井成功后狂欢的镜头，还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”。在广告中提出“有空就喝米勒”，从而成功占领啤酒狂饮者市场达10年之久。

事实上，许多企业进行产品定位依据的原则往往不止一个，而是多个原则同时使用。因为要体现企业及其产品的形象，产品定位必须是多维度的、多侧面的。但产品定位是产品营销的第一步，一个准确的定位可以实现四两拨千斤的效果，因此定位比企业有钱更重要。S公司在新品上市方面投入的资金可能并不算少，但最后落了个推广落败的下场，与营销错位不无关系。

首先，产品定位与消费心理的差距。尽管转化了多个不同的版本，但K可最终的市场定位是“中国第一款高端商务滋补饮料”，厂家试图向消费者销售一种既生津解渴又调理健康，既传统生态又时尚可口的集传统养生配方与现代高科技于一身的高档饮料。但是，消费者的内心深处对这种诉求是持怀疑态度的，也就是说，K可想要面对的理性消费者可能并不大相信会有这样的神奇魔水能够成批量地出现在超市商铺，至少，想让K可的目标消费群认可这种产品会需要很长的引导周期。

于是，K可的定价就出现两难境地。如果定价较低，就无法支持它本身的成本和功能诉求；如果定价偏高，则消费者很难用钞票投票。在快消品竞争白热化的今天，消费者的品牌忠诚度更低，只有在价格相当时，你的某一个亮点才可能会成为消费者偶尔选择的动因。在相当程度上，王老吉的消费者可能并不完全相信王老吉真的会去火，至少，他们并不指望喝一罐王老吉就能够让嘴角的火泡消失，但在价格相当的条件下，他们却会倾向于相信这样一种暗示。

但是，当容量为246ml的K可以9.8元/瓶的价格出现在消费者面前时，这就超出了他们的心理定价。如果这是一瓶类似枇杷露之类的药品，那需求者可能会相信作为一瓶药的功能说明书，价格并不敏感。但当K可定位于饮料时，价格就成为了障碍，说得再动听的诉求都会变得面目可疑。况且，K可给经销商的到岸价定为6.2元，给超市的供货指导价定在8—8.4元，零售指导价9.8元。对于价格如此之高的产品来说，对于经销商和超市的利润率都略低了一点，在销量较小的情况下，很容易成为经销商和超市买手眼中的鸡肋。

其次，品牌定位与宣传诉求的偏离。高定价还并不是K可遇困的最根本原因，许多案例告诉我们，消费决策并不完全取决于价格，一瓶矿泉水尚可以卖到七八块钱，为什么号称以“纯人参花蕾、灵芝等为原料，百分之百保留营养成分的活性和天然色、香、味，严格按照GMP标准生产出的天然植物健康饮料”就不能卖到9.8元呢？

其实，高端化的品牌定位并没有错，问题是呈现在人们面前的K可形象发生了偏差。如果坚决地定位高端“核心人物”，K可或许根本就不该“挟亿元央视造势”，若换一种传播方式，缩小目标受众，把这瓶饮料真正塑造成高端商务人士的健康饮料，局面可能会是另一种光景。广告传播往往具有这样的特性：消费者总是向往那些看起来比他的真实生活更高一个层次的环境，当K可的“不做纸片人”广告播出时，他所希望吸引的“高级商务人士”恰恰可能会把这瓶饮料看成“我的下属喝的饮料”。而在实际生活中，普通白领显然对于9.8元/瓶的饮料是不会有日常的消费能力与消费冲动的。

最后，目标群体与销售场所的偏离。K可的定位在高端，却在各类超市推广。同时把大量广告费投在并不是目标消费群首选的电视等大众媒体，也是一大明显的败笔。大众在超市买饮料一般是以中低档为住，包括包装水、碳酸饮料、果汁饮料等。比如像人参花蕾的采摘周期为四年一次，六十斤人参才能采摘到一两花蕾，这些都决定了并不是随便一家企业都能生产出与K可相同的产品，然而这些有利信息是无法靠简单的广告手段传播的，软文、公关等方式可能才是使这些信息进入目标消费者心智中的更好载体。

于是，三面不靠的营销错位是造成K可之败的第七大原因。

系统制胜，营销4P不是简单的排列组合

现代营销强调系统制胜，缺乏系统营销的企业很难有大的作为。系统营销是指实施满足竞争的多维度战略目标和绩效管理，在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，形成全方位的能力，而不是依靠在产品、包装、价格、传播、促销、队伍、服务、品牌等单一或几个方面的能力，去争夺消费者资源、客户资源和开拓新的市场需求，也绝非局限在产品、价格、渠道、促销等几个方面的排列组合。

系统营销的着力点不仅仅关注企业营销的某个点，而是从系统，从整体来规划企业的营销体系，建立不依赖于个别技术、个别人或个别优势的营销系统竞争力，实现营销体系的自我调节与恢复功能，不因某一应急问题的出现而拖累企业的营销整体。系统营销的4Ps策略运用，讲究以优势之P为核心，制定系统的4Ps协同策略，从而实现营销制胜。

大多数企业都缺乏系统营销的思想与技能，从而导致营销存在方向性迷失、追随对手、组织松散、政策失效、产品单一、渠道流失、市场失灵、决策方案失误等多方面的问题。更有很多企业老板有很深的产品自恋情节，自认为经过自己企业潜心研发的产品就必须要被市场所接受，而完全忽视了消费者的需求和认知。

K可饮料有着过硬的质量和确切的功效，但在价格、渠道、与消费者沟通等方面都缺乏优势，因此在具体的营销策略中，就要以产品为中心，制定一些列的推广策略，全方位突出产品优势。然而S公司的决策者们却针对产品定位几易其稿，使得产品本身的核心优势很难被消费者所认知，反而让更多的人品尝后感知到了其口味较苦这一软肋，完全忽视了产品的核心属性和营养价值，使K可最终呈现在消费者面前的只有高昂的售价、苦涩的味道等模糊形象。因此，营销系统的残缺我们认为是造成k可销售惨淡的第八大主因。

收笔的慨叹，K可如果换一种方式营销…

K可是一支好产品，这支产品有着一般饮料所没有的功效。笔者曾做尝试，连续饮用两个月后，K可在提高免疫力方面确实有明显的效果，体质有明显改善。然而正像每年雄心勃勃上市，但最终又无声无息消失出公众视线的大量新品一样，上市正好一年的K可陨落了！但作为一名业内专家，对K可这样一支曾经投入大量资源大规模启动市场的好产品，还是会产生些许的遗憾…

总结起来，K可在操作层面的主要问题在于如下六个方面：

高端媒体的选择与目标消费群错位，广告投入对产品营销作用拉动效果不明显，反而让企业失血过多；

错误的全国市场布局战略，浪费了大量营销资源，并使企业管理短板暴露无疑；

产品定位飘忽不定，浪费了大量的营销资源，直接影响到产品在市场的表现。定价策略不甚合理，渠道链条积极性不高；

销售渠道选择的误区，使企业投入资源巨大，但收效甚微；

组织架构残缺不全，市场部功能严重滞后，使高端新品上市几乎无有组织的终端造势拉动；

企业愿景不明确，无凝聚人心的企业文化体系，团队凝聚力涣散。缺乏适应现代企业运作的人力资源管理，团队建设与管理手段落后，使团队素质良莠不齐，执行力低下。

这个世界没有后悔药。但发挥一下想象力，假若K可换一种方式做营销，其结局可能就是另一番光景。K可定位于首款中国高端的植物商务滋补饮料，短期内是个典型的小众产品。这个产品面向的消费群有足够的消费能力，但他们的消费过程也更加的理性，生活节奏、生活方式、消费和购买场所也与普通老百姓有较大差别。因此在宣传上一定要去迎合他们的生活圈子，才能达到有效的广告传播。央视一套黄金段位的所谓“千人成本”和其他媒体比起来是可能会更低，但观看央视一套的K可目标消费群可能趋于0。

同时K可的利益点和利益支持点绝非一个简单的15秒甚或7.5秒广告所能讲清楚，因此大量针对精准媒体的软文传播必不可少。因此在媒体的投放上，选择高档的杂志、报纸、网站、部分电视台的经济频道（如央视二套）的合适时段会更适合。聚焦策略不但在打仗时可以实现以少胜多的奇迹，而且在营销战中也屡次创造出奇制胜的效果，在拓展区域的规划上，K可应选择消费群相对集中的区域去实现第一步的突破，通过建立样板再向更大范围的市场去做延伸。

若K可上市首先将目标重点锁定在大本营珠三角去持续营销，说不定现在就是一个迅猛成长的区域强势品牌了。由区域强势品牌再成长为全国性的品牌可能就会轻松许多。做饮料是一个系统的工程，线下的推广往往比线上的广告更重要。同时，渠道建设和终端形象会直接决定产品在消费者面前的表现，象K可那样的营销管理方式还有很大需要改进的空间。

假设终归是假设，经过一番折腾已经元气大伤的K可，我们指望她重振雄风的希望已经异常的渺茫。我们只能殷切的期望那些有志于进入一个全新行业的企业，在进入任何一个行业前，不但要发现一支好产品，更要仔细研究每个行业的运行规律，科学的按照行业规律去安排企业的运营。进入系统竞争阶段的市场环境，只有系统制胜，才会有企业的成功。