11000字讲透美妆制造商高管打造高效团队的12条准则

美妆领域的绝大部分头部企业，几乎都是草台班子创业从0到1一路成长，最后做到几亿、几十亿甚至近百亿的收入，并有不少已经完成资本化改造或IPO，在股转中心北交所开板，在沪、深交易所主板、科创板、创业板、北交所等多层次资本市场，估计未来两年将有更多的美妆企业上市。每家企业成长的背后，其实都是组织能力和团队效率不断提升的过程。甚至有些企业在发展过程中，除了老板和大股东没换，可能整个高管团队走到一定阶段都进行了新陈代谢，其实根源就在于每个组织在不同的阶段，都需要找到与那个阶段相适配的能力。如果一个组织的内部能力跟不上企业发展阶段的需求，企业就很难进一步去完成它在新阶段的产业竞争。所以在每家企业内，如果每个高管都能带好自己的小团队，最终推动各整个企业组织大团队的成长，对于整个企业组织的持续进化非常重要。

针对美妆供应链企业，结合行业特点，企业内的每个高管如何带出自己的高效率团队，我们归纳梳理出如下十二个主要原则。

准则一：团队高效的内核是共同的作业方法论及工作习惯养成后的工作方法同频。

任何一个高效团队都要有自己内部的统一工作方法，而且工作方法一定要同频。在美妆供应链领域，绝大部分高管都是跟随老板多年创业走过来的“泥腿子”管理者，很多领导自己就没有工作方法，这种情况下团队就更难有工作方法。一件事怎么处理、怎么拆解、怎么配合、怎么思考、怎么追责、怎么分工、怎么定责、怎么定KPI、什么时间要完成、什么时间开会等等，都是工作方法。如果一个团队领头人对这些事都没概念，就不可能要求团队成员有概念。所以能够把工作方法同频是一个团队高效率的来源。工作方法涉及的内容很多，但如下六方面底层机制的建立是实现同频的基础。

1，任务管理，指的是每天能够把自己的任务与团队同频起来，就是有一套任务管理机制，把每个人的工作流程定义到可查询、可管理，如果任务管理进行了打通，意味着整个团队就可以事无巨细的、不做遗漏的把工作向前推进。

2，学习机制，团队内部一定要鼓励独立学习的机制，每个人都要进入到自我学习状态，能够一起为了更好的目标推动自我学习。学习不光是每个人自己的行动，还要相互影响，一起来学习，学习机制本质是除了工作范围内的事情外，还可以基于未来建立新的能力，围绕未来的目标，建立起自己的学习计划，让自己完成自我成长。

3，预盘机制，能够在一项工作还没有开始之前，就尽可能的去预测事物的发展方向。真正的高手，甚至可以基于自己做出的决策来判断竞争对手或周边环境的预判将是什么，从而调整自己的判断与策略。我们认为真正的高效团队，一定是不管面对什么任务，大部分工作在开干之前都要把90%的任务先预盘设计出来，剩余的10~20%工作量，鉴于环境等不可控因素，可以边优化、边调整；边调整、边升级；边升级、边判断；边判断、边推演，在这个推演的过程中不断修正。

4，复盘机制，任何一项工作，完成后一定要基于经验对工作不足进行反思，建立团队内部的交流机制，并且把交流机制形成共同的意见和决议。这些决议最后沉淀到一个工作手册上，这个工作手册最终就会沉淀为这个团队的自我工作方法论。复盘应该是相关人员全面参与，我比较推荐老板自己能带着团队一起来复盘，每个高管都要带着自己分管的团队一起复盘，有了这个动作之后，就可以形成团队自我的工作方法沉淀。

5，分享机制，最近有什么新收获、新经验、新感受，分享给团队，这种自我分享，能够把一个团队中的经验、见识、思考复制给其他人。有了分享机制，大家敞开心扉，就会更好的建立起一个团队。我们有时候会发现，在部分美妆供应链企业的销售团队中，有些领导一旦有些经验，就觉得好像是自己的秘密管理武器一样，藏着掖着不愿意拿出来与大家共享，非常厚黑，其实这是很得不偿失的。因为在一个团队中，越分享，收获越大；越分享，组织凝聚力越强；越分享，团队的整体工作机制会越好。工作方法经验分享一定要当做工作的必须组成部分来抓。

6，运动机制，身体锻炼要形成机制来抓，这也是形成团队效率、凝聚力和氛围感的关键。团队内部最好要求每周每人必须都有运动计划，运动形式可以不拘一格，可以打羽毛球、可以踢足球、可以跑步，可以是任何形式，但核心就是能够让每个人按照自己的喜好和偏好，把一件事情坚持下来。建立这种亚文化和仪式感，让每个人的工作解压，在工作之余还能保证身体健康，这件事情是团队执行过程中非常值得鼓励和提倡的。

作为一个团队领导者，第一件事情就是大家要统一工作方法，要不然自己带的团队就会手忙脚乱，来了任务就甩任务，甩了任务就发现有人搞不定，搞不定就甩锅，甩锅之后就没人管，没人管之后就相互推诿扯皮，结果到最后团队整体掉链子，领导发飙，不断的恶性循环，这是在很多美妆供应链企业中经常上演的情况。

准则二：团队高效的关键是领导能抓住工作的主要矛盾后大胆放手。

作为一个部门负责人，最重要的事情是一定要知道自己的工作重心是什么，什么是主要矛盾，什么是矛盾的主要方面，一定要能抓重点。真正的重点可能就两三件事，但能决定整个部门80%的产出。作为团队领导也一定要能让整个团队知道什么工作是重要的，应该把时间资源、精力资源配置在哪些事情上，这是最大的工作原则。一旦基于领导的工作决策，能够抓住主要矛盾，剩下的事情就是在关键节点上做节点管理和事前管理，整体工作大概率不会跑偏、不会延误。同时，作为核心的团队领导角色，一定要忌讳完美主义，很多人自己不愿意放手，甚至觉得自己团队做的不好，什么事都自己来，事无巨细是不会当领导的主要体现。

一个好领导一定是能够通过组织、规则、机制，让同事、组织去完成工作推进，如果一个组织能够去复制某一个工作，就应该大胆、放心、做节点管理的把这个工作交出去，尽可能少占用自己的时间。我曾调研过广州一家美妆制造企业的产品总监，工作就非常有方法，半年时间内将一个接近于虾兵蟹将的团队带的效率极高，整个部门成为公司产出效率最高的团队，团队内所有人都变得信心满满，和过去相比发生了脱胎换骨般的变化。这位总监就非常擅长抓主要矛盾，然后定目标、给方法、做节点控制、定机制，实现了高绩效和团队的快速成长。

原准三：团队高效的前提是一定要有明确的团队目标。

团队目标跟公司目标之间一般是从属关系。美妆供应链企业的内部团队，除生产和研发体系外，大部分部门团队不会超过20人，但团队不管大小，大到30人、小到3个人，一定要有归属于这个组织自身的目标，因为有了目标后，才能形成这个团队的工作方法，才能基于自己的具体工作目标，倒推分解自己的工作任务，定义自己的工作未来。一个组织有了未来目标，本质上就基本上明确了一个共同的追求，共同追求是打造团队凝聚力的核心。

如果一个团队没有共同追求，就肯定不会有粘合度，所以任何一个小团队、小组织，如果想基于公司整体来追求一个更大的效率协同，最关键的就是一定要让这个小团队的人定目标，有了具体的追求目标，就可以找到大家共同的利益连接点，一旦有了共同利益连接点，就可以把内部的工作顺序理顺，就可以让每个人都带着自身的使命感和利益相关性进入工作状态，最终推动团队粘合度进一步提高，实现组织的充分协同，这是团队形成战斗力的前提。

团队负责人要明确的告诉自己的团队，总体目标和各个阶段性的具体工作目标是什么，需要做什么，需要完成哪些工作，甚至需要有意识的主动把下属的目标拔高，激发团队潜能，让团队围绕着整个战略使命和目标而动，尽可能发挥创造力。所以，如何定目标是一个团队领导最关键的工作节点之一。作为一个团队带头人，最重要的事情就是通过目标的设立，通过共同利益的追求，把团队粘合起来，这是打造高效率团队的第一步。

准则四：团队高效的抓手是领导要帮助下属拆解工作路径，明确工作方法。

领导不能只给目标后就撒手不管，这样的目标基本是一句空话。正确的姿势是，领导不但要给团队定目标，更要协助同事尽量把路径想明白，把流程想清楚，让他知道如何能够干到这件事情，拿到结果，而不是说我甩一个目标你就自己干。大家要一起来讨论这件事情是否有可行性，哪些是挑战目标，哪些是比较可行的目标，最后推导出一套可以让工作有序推进的方法，并找到一套可以实施的流程，然后让团队去具体实施。所以不但要给目标，更关键的节点是给方法。前几年有一部电视剧《亮剑》被企业界广为推崇，主人公李云龙是一个只要给到目标，在没有任何资源和指导的情况下就能想方设法完成目标的好干部，但是在现实的企业经营中，李云龙类的领导干部并不多见，这样的员工就相对更加稀缺。因此帮助下属拆解工作路径，明确工作方法、路径和流程是保障团队高效率的关键抓手，有时要带着团队做系统的沙盘推演，然后再让团队开干。领导一定要有这方面的意识，并有对应的方法能力。

我们在调研很多美妆制造企业时，尤其是依然主营OEM模式的制造商，普遍存在一个问题，就是缺乏产品策划团队，研发虽然不断按客户的需求打板，但到了客户端后样板的定板率极低，背后的主要原因其实在于研发是技术语言体系，而客户普遍是市场语言体系，中间缺乏产品策划职能这个桥梁，再好的研发也很难得到客户端的认同，最后造成大量的资源浪费，导致企业产出效益也极低。而产品策划扮演的角色，实际就是将客户的需求拆解，让研发明确最终的工作目标，然后再由产品策划向客户直接用市场语言呈现出来。

准则五：团队高效的保障是定规矩、明奖罚、定分工，建立淘汰机制。

任何一个团队，本质上都是基于共同追求的目标，明确具体的行动计划，并匹配相应团队所需要的执行能力后，形成一套执行规则。要让每个具体工作负责人去完成一系列工作的任务动力确认，比方说考核机制、激励机制、提成机制、淘汰机制等等，甚至包括自我价值感的完成机制，这些机制都会激发团队的使命感和动力。本质上是通过一套外部激励机制的驱动和内部激励机制的引领，让成员去完成更有挑战性的工作，让员工的工作难度和激励机制相互匹配，让团队成员实现不断的自我挑战。这整套规则实际也是个给预期、加动力的过程。因此整个机制体系必须倡导出一种“能者上，平者让，庸者下”的绩效导向，规矩、奖罚、分工、淘汰机制要非常明确。我曾亲眼见过一家中等规模的美妆制造商，20多人的销售队伍每周获取的新客户线索加总不到2条的窘境，老客户不断流失，新客户补充乏力，企业销售业绩持续下滑。这家企业的销售人员不管业绩多少都拿固定工资，这个激励机制是造成这种境况的罪魁祸首。

有了保障规则后，这套规则最终会确保这个团队的领导力来源不是基于个人，而是基于组织规则。一个团队没有效率的最大起因就是缺乏规矩，老大犯错误没有规矩，下面的人犯错误也没规矩。没有规矩或规矩失效就没有约束，一旦没有约束肯定就没有效率。所以一定要有一套规则管理机制，告诉大家什么是对的，什么是错的，什么是应该被提倡的，什么是绝对禁止的，在整个团队运转过程中，组织成员一定要有三、六、九等，做得好的人就应该直接被奖励，做得不好的人就应该被惩罚，做得末位的人就应该被淘汰。

建立了这套机制，最后可能就形成一个很有战斗力的狮子团队，要不然就是一群小绵羊，大家干什么都不被奖励，干什么都不被惩罚，最后没有是非观。规则一旦建立了，老板或者团队的领头人必须身先士卒，领导定下的规矩自己应该首先遵守，在整个团队内没有人可以驾驭到规则之上。

规则是平等的来源，平等是付出和贡献的评价。所以在一个企业里面最关键的事情应该是老板和领导的自我约束，老板和领导的区分不是来自于利益机制的差别，而是来自于责任感、责任机制的差别。责任感就是身先士卒，如果一个公司的老板和领导，可以身先士卒来遵守整个组织规则，就意味着这个组织里在规则面前人人平等，这是激发组织向心力和组织效率的前提。有规则的情况下，会最大限度的规避组织内部分成员在工作开展中的自我保留现象。

有了规则机制后，更重要的是进行分工，分工的核心是组织结构的核心部分，分工不合理会导致团队没效率，分工合理后若还能保证适度人才岗位的充分供给，那么没有达到效率与要求的人，就可以被直接淘汰。

有了规则，有了分工，有了机制的确认，有了指向性的鼓励或者淘汰，每个人都参与其中，才有可能不做自我的利益保留，才可能把自己all in进去，才可能让自己的效率最大化，最终达到组织的效率峰值。在这个基础上，作为领导只要盯住几个关键的执行节点，就能保证只要部门按照节点和规定动作推动，工作就可以自动跑起来。

准则六：团队高效的管理幅度是每个管理者直接管理的下属不超过7个人。

通过大量的调研发现，在所有的组织中，如果1个领导直接管理的下属超过7个人，他的管理效率就会明显下降。不管是大公司还是小公司，团队都是构成一个组织的最小单元，即使是由10000人组成的组织，处于每个领导岗位的直属管理者，其管理幅度也尽量不超过7个人，最后10000人应该是由N个7人小团队通过逻辑分布，来完成内部组织的构建。

在美妆供应链企业中，如果一个管理者必须面对大量职能直接汇报的情况，可以将部分职能合并，或设置二级部门来解决，这个我在《12000字讲透美妆制造商如何打造驱动业绩持续增长的高效管理团队》一文中，也专门讲过这一话题。在职能实在无法合并、暂时也不好设计二级职能部门的情况下，每个管理者直接管理的下属极限不超过13人。

准则七：团队高效的引擎是根据团队成员的价值观与效能做持续的人员优化。

美妆供应链企业的人才构成相对比较简单，根据价值观与效能，任何一个团队的员工都可以分为四种类型。针对每种类型的员工，都要有明确的使用原则。

高能高愿者努力也很出活，是典型的好员工代表，在领导既定的方向下非常努力，且能够通过公司提倡的方法论，持续完成自己的价值输出，符合公司价值观的内循环，这种员工一般都要被树为典型。

高能低愿者不努力也出活，一般这类员工相对较少，但也经常会出现在各种组织中，一般这种员工可能有特定的资源或特长，或者有某种特定的天分，短期对团队的贡献度可能会很大，能很轻松的完成团队的业绩要求。但长期来看，这种人却不一定能和团队走长远，因为一个员工不很努力也能完成业绩，一定说明他的业务挑战度不够，说明这个员工还有大量的挖潜空间。但是如果他自己不愿意更不努力，或者说不完全付出，从长期来看跟组织的价值观一定会有冲突，因为组织只有全力拼搏才能实现成长，而不努力也能出活的人，最终的结果一定讲的是量入为出，这种员工长期来看，大概率无法委以重任。

低能低愿者不努力也不出活，这种几乎不做考虑，要直接干掉。

低能高愿者很努力但不出活，这种员工是看上去态度好，非常付出，价值观也不错，但就是没结果，这种人属于典型的小白兔，对组织的伤害也很大。甚至长期来看他会倡导出一种“只计苦劳不计功劳”的错误价值观方向，这种人一旦多了，组织会逐渐失去狼性，这类员工一般最多给予两次调整岗位的机会，如果依然不出活的话，必须请他离开。高绩效的团队一定是为过程鼓掌，但只为结果买单。

实践中我们发现，大部分美妆供应链企业的人力资源体系都不健全，人才评价是绝大部分美妆供应链企业的短板，对组织成员的评价经常跟着感觉走，或者评价维度过于单一，因此这条原则是绝大部分美妆制造商有必要尽快补上的一课。

准则八：团队高效的效率要素是必须要有合理的人才结构配置。

一般来说，每个团队里的人才都分三种：自燃型人才、助燃型人才、阻燃型人才，美妆供应链企业的团队也不例外。在一个团队之中，一定要去评估这三种人才的比例构成。

自燃型人才，真正优秀的领导者、有领导力的人，一定是叫自燃型的人格。自燃型的人可以自我燃烧，不管大家表现好或不好，他都可以自我燃烧，会自我约束。自我定计划、做任务、推动工作，这种人不受外界环境影响，可以让自己的工作变得极其充实，让自我努力，自我驱动。自燃型的人在组织里非常少，但是如果想打造出好的团队氛围，打造出高效率团队，则必须要找到自燃型人格的人。

助燃型人才，助人型人格能够帮助燃烧，如果组织中大部分人正在自我燃烧，那么这种人也会选择自我燃烧，如果大部分人不燃烧，他自己可能也不燃烧。他一定需要有人去带领、去点燃。助燃型其实更多是一种跟随型人格，跟随型人格在团队中，一般是大多数人所处的状态。

阻燃型人才，不管团队好不好，阻燃型人格表现都不好。这种人在团队内是一定要干掉的。虽然可能他非常有才华，但如果一旦是阻燃型人格，这种人只是个别可能影响不大，但是如果超过团队总人数的20%，这个团队的氛围一般会变得非常差，基本上大家都会处在一个事不关己的状态。如果一个团队的氛围感开始变得快速下降，或者无法传播，阻燃型的人才会快速影响那些助燃性的人才，导致整个团队变得死气沉沉，一盘散沙。

显而易见，一个团队中如果阻燃型的人才过多肯定不行，这跟能力都没有关系，有些团队个人能力都非常强，但如果大部分是阻燃型人才，则团队会变得封闭、不开放、缺乏共享精神、不跟人交流，甚至领导提什么目标都不响应，会导致团队完全没有凝聚力和执行力。阻燃型人才就算能力再强，控制的比例都不能太高，原则上上限不超过团队成员的20%。

反向的情况是自燃型人才太多其实也不行，如果自燃型人才太多，团队比较容易自我分裂、各自为战，因为自燃型其实是一种反向阻燃。理想的情况是，大部分人是助燃型角色，能够跟随自燃型人才。在这个基础上有极少部分能力很强的阻燃型人才，也不会有太大问题。

所以三者人才的结构一定要平衡，最好是少部分自燃，而且自燃的角色成为团队的执行主导力量。原则七中就讲过，传统美妆制造商普遍缺乏完善的人力资源体系，在人才特质的识别和结构配比方面也尤其缺少专业性，因此这条原则也是个很值得关注的课题。

准则九：团队高效的效率起点是不能忽视团队亚文化和仪式感的建设。

仪式感是手段，亚文化是结果，价值观是基础。亚文化指的是围绕企业组织文化为主干，为了团队内部基于更小范围内有更强的归属感，所产生的一种二级文化现象。这种分支文化现象，我们叫做亚文化，或者叫团队文化。这种团队文化是有助于加强小组织单元内的凝聚力、认同感和归属感的。这种认同感往往是通过某些仪式感，或者通过某种共同的约束规则，或者某种非官方性的精神契约，来强化这种文化之间的相互影响。这种文化氛围和相互影响，非常有助于团队内部建立默契和相互认可。

这种认同感、仪式感，可能一开始影响了两三个人，慢慢影响三、五个人，最后影响八个人、十个人，如果是一种非常良性的团队仪式感和氛围感，就会逐渐感染到整个团队。亚文化其实指的是在不影响整个企业大局的前提之下，来建立一种基于小团队的边界感，在这个边界之内，有一种“我要付出和担当”的潜意识，而在这个边界之外，会觉得这是团队的外部。所以有很多很有战斗力的团队，他往往会有一种叫做小圈子的亚文化感，尤其是比方说可能某一种精英团队，他就会建立一种精英意识，认为只要你是这个精英部门的，这个时候就会很有文化认同感，会有归属感，会有精英认同感，这种认同感本质上都是潜移默化的让人要有更大的付出和担当。一般这种精英氛围感是基础员工参加不了的，或者是团队能力不够的人参加不了的，所以这些细节其实都是为了去激发人的效率。一般尤其像销售部门，往往会有某某精英销售团队，往往这种团队的领导人都是非常强势的风格，精英文化本质上就是这个原因。在我们调研过的不少美妆供应链企业中，往往能看到有某一个或某两个销售部门扛起了整个公司业绩的大部分，剩余的多个销售部门加起来只占总业绩的小部分，这背后就有强势部门强亚文化的推动力量。所以想把团队带领好，这种亚文化的建立非常重要。

因此，小团队建立高效率的关键抓手，最主要的是以团队文化和氛围为核心的亚文化，不是各种硬性的规章制度，这种团队氛围和团队文化在小范围组织内，可以高效率地影响到每一个人。如果一支八个人的团队经常泡在一起，其中只要有那么两三个人是高效率的，马上就能带动整个团队进入高效率状态，所以真正管理小团队的关键抓手就是抓氛围。在亚文化形成的过程中，这种文化认同往往有一个适应过程，作为领导要识别是短期文化不认同还是价值观差异，如果是短期文化不认同，可以慢慢去影响、逐步同频；但如果是价值观不认同时，就要引起充分重视，价值观不认同的人一般应该尽早干掉，不要在错误的人上浪费太多的时间和资源。

准则十，团队高效的凝聚力起点是不能忽视团队内的日常情感连接。

一个比较合适的情感沟通背景和氛围、甚至表达问候，比较容易建立组织和个人之间的相互认同感，这点尤其在团队文化建设上很重要，细节也体现在多个方面，比方说同事的生日、入职日，一些重要的人生节点，家人问候，人情冷暖等等。我认为如果要打造一个有向心力的高效组织，这个组织一定要给团队本身的人带去归属感和安全感，这种安全感也包括来自于对他家人的关心。一旦同事间有了生活融入后，他对组织的认同感会持续提高，他的付出感也会更强，会无形的提高组织的战斗力。

美妆行业中我调研过的不少企业在这一点上都普遍做得不错，尤其宝洁公司的文化建设非常值得中国的民营企业借鉴，甚至由宝洁的离职员工组成的“宝洁校友会”，都在不断正向传播着宝洁的品牌和文化，成为宝洁公司社会影响力传播的一笔宝贵财富。另外像阿里巴巴、字节跳动、华为等互联网和高科技公司的企业文化建设也都可圈可点，非常有特色。

准则十一，团队高效的鲶鱼效应是人才备份机制的建立。

管理的本质是平衡，平衡的关键在于岗位和人才之间的供求稳定，所以适度保持人力供给的充裕非常必要。尤其是在人才不确定性大的岗位上，一定要做好人才备份，甚至保持一定程度的人才富裕。这样就可以保证在某些岗位上管理的从容度，以及保持一定的竞争关系。这件事情也非常有助于提高团队内部的效率，本质上其实是让团队内部持续处于鲶鱼效应中。如果团队之间有良性的竞争感，对提升团队内部的效率会非常有帮助。通过适度的人才备份，打破既有团队的内部平衡，带来大家的适度危机感，对提高团队效率很有效果。所以如何处理人才引进与当前内部存量人才之间的平衡关系，也是管理艺术的表现。

做人才备份很重要，但路一定不能走偏。我就亲自见过某家美妆制造商，通过各种途径找到一名非常优秀的产品策划高管，这名高管为名校高学历、经验丰富、敬业精深好、学习转化能力强、有系统的团队管理共工作开展方法论，在到岗后用了3个月时间，将公司的产品策划中心建设为公司的核心驱动部门，与研发、法规、采购、生产等多部门实现了高效协同，推动公司销售签单率持续上升。这时老板很兴奋，也可能是尝到了甜头，同时为了做所谓的“人才备份”，又通过内部提拔和外部引进等方式，在短短一年内前后多次又找了6-7个产品策划负责人，另外平行组建了3个产品策划部门。但由于这些新提拔和引进的部门负责人与前面那名高管的专业水平和综合素养差距太大，新组建的部门绩效自然甚微，其他业务协同部门也不买账。但由于这几个新组建的部门定位一直与原来的产品策划中心是平行部门，导致原来的产品策划中心负责人感觉到明显得不被尊重、内心大为光火，这个人才的工作积极性逐渐降低，最终离开了这家公司。而新被提拔和引进的这些人选，也感觉老板经常拿那位优秀总监和他们对比，言语不逊，让他们提升，但由于这些人普遍底子差，缺乏系统训练的情况下基本无法做到短期提升，也都怨声载道不满意，有的工作停滞不前，有的陆续辞职离开，这样新组建的这些产品策划部门也都没成长起来，整个公司的产品策划水准基本又倒推回了最初的水平。这个案例是老板不会用人的典型代表。老板有危机感做人才备份、做管理平衡很正常，但在公司人力资源匮乏的情况下，一定要因材施教、识人用人、因人设岗，不能一意孤行、自以为是。如果老板最初能潜移默化的换一种方式，先给到那名优秀的产品策划负责人更多的尊重、更好的条件，先让他将所有的产品策划部门统筹起来，但同时要求他在半年或一年时间内为公司整体培养一批产品策划人才，并形成公司自己的产品策划方法论、团队文化与机制建立等体系性建设，这时这个产品策划中心就成了公司产品策划的黄埔军校，出现万马奔腾、人才涌现层出不群的景象，这时自然就达到了人才备份的效果，整个团队也都皆大欢喜，形成多赢局面的用人格局。

所以，管理的本质是平衡，但平衡的本质又是一种艺术。不得不说，有不少美妆制造商高管甚至老板对这种艺术感的把握尚处于初级阶段，在员工面前要不掏心掏肺，要不戴有色眼镜疑心病重，要不虚张声势失去本色，体现出典型的人格不成熟。这种管理土壤，也是导致行业内人才流动大、员工素质结构持续偏低的一大主因。

准则十二，团队高效的消防栓是持续关注团队的情绪状态。

我在《12000字讲透美妆制造商如何搭建让业绩自动暴涨的营销组织》中曾讲过，现代企业的人力资源管理，很多都设置了HRBP岗位，就是深入业务线的人力资源干部，在阿里巴巴叫政委体系，在人力资源管理学中，叫“人力资源管理的三支柱”理论。美妆行业中的许多头部品牌企业，像水羊股份、珀莱雅、完美日记、上海家化等都建立了这种模式的人力资源体系，但在美妆制造商群体中还很少。在这种模式下，业务负责人与HRBP分工协作，一个主抓业务，一个主抓团队的精神内在状态做心理辅导，团队效率会显著提升。所以在一个团队内部，如果希望保持团队持续高效，不但要关注整个团队内每个人的业务能力，还需要关注每个人的情绪状态。员工的极端情绪状态有两种表现，一种是低落情绪，一种是骄傲情绪，这两种状态从管理者的角度都需要做针对性的关注和管理。

1、低落情绪管理。

低落情绪尤其表现在一些年轻同事里，受到批评挫折之后，很容易情绪低落，觉得自己什么都不是，接受表扬后又经常容易忘乎所以。所以做领导很重要的一件事情是，除了在业务上能给予指导外，能够让自己的团队和员工心态处于一个相对平稳的状态，有时比只关注业务成长更重要。如果你是老板，高管的状态就很重要；如果你是高管，你执行团队的状态就很重要。所以管人是一个很非标的工作，需要在细枝末节上去关注他的内心变化，一个员工状态好的时候可能一个人顶两个人用；如果状态不好，一个人可能连半个人都抵不了。所以每隔一段时间，都需要去关注一下自己管理的几个关键角色、关键人员，看他们的情绪状态怎么样，如果有条件，甚至可以把这个机制设立为人力资源部门或行政部门的一个关键机制，让这些部门定期关注员工和同事的内心状态，这些都是保证团队高效率的关键抓手。

2、骄傲情绪管理。

骄傲情绪也是团队中经常会出现的情况，当团队中有些人在成绩不错的时候，尤其当比自己团队领导的贡献还要大的时候，经常会出现功高盖主的现象，骄傲情绪由此诞生。这个时候一旦自己的激励受到一定影响，马上骄傲情绪就会放大；骄傲情绪过度放大后一旦不可控，就可能会上升到对组织的不认同；一旦对组织的不认同度如果再放大，就会上升到对人的不认同，会出现否认组织、否认目标、否定战略、否认领导的全面否定认知状态；一旦进入全方面否认的时候，这个人如果成绩又很好，他可能会做一些对团队效率不利的事情，他可能会马上得出一些似是而非的结论，慢慢的开始不讲团队政治，不讲大局意识，这个时候他对组织的伤害会非常大。每个公司、甚至每个部门都会有这样的人出现，尤其是越不成熟的人越容易出现这样的情况，就是典型的沉不住气。

所以管理下级的骄傲情绪非常重要，要在这件事情出现苗头的时候，就把火苗隐患给解除掉。因为很多人的意识是会进入到一个自我强化循环状态的，一旦他对组织不认同，对目标不认同，他马上会升级到对公司不认同，马上升级到对领导不认同。这种情况尤其会出现在美妆供应链企业的销售队伍中，我就亲眼见过一家做化妆品原料的企业，由于公司疏忽没有及时管理好一个不成熟销售经理的骄傲情绪，造成差点毁掉整个销售团队的结果。一般骄傲情绪蔓延的情况在工作能力相对弱的人身上比较少见，这些现象反而是在那些个人能力较强，非常有主观意识，喜欢自我挑战，属于自燃型人格的员工身上经常见到，这些人才，可能一旦情绪管理不好，就会进入恃才傲物的状态，容易一意孤行，自己去做一些跟组织决策相违背的行动。所以这种情况一定要及早预防、及早处理，要么及时止损让他离开，要么及时修正他的状态。

对于美妆制造商的高管来说，以上十二条准则，是我认为可以帮助你梳理清楚如何带出一支高绩效团队的关键方法。但每一条准则详细拆解开后，都是一个系统的落地方法论，限于篇幅，无法更加详细的叙述，有兴趣的同行可以再查找阅读我其他针对性的文章。针对老板层面的高管团队如何打造，可见我的《15000字讲透美妆制造商如何打造驱动业绩持续增长的高效管理团队》一文。

建议每个想成为优秀管理者的高管，都应该在这些方面多下功夫、多动脑筋。