12000字讲透美妆制造商如何搭建让业绩自动暴涨的营销组织

在主营美妆制造的绝大多数老板圈子中，至今仍经常流传着一句话，“想起六七年前生意好做的时候，我们每天忙着接单、生产供应都来不及，哪用考虑那么多营销上的事儿呢？至于研发什么的，主要是把配方仿版出来就可以了，什么布局不布局的，这根本不是我们要关注的事儿！”这句话的背后，映射着这批老板在当下行业产能严重过剩、高质量供给成为主流的环境下，对过去一去不复返的那段好日子的怀念，甚至也不排除有一部分人仍将目前这种局面完全归因于疫情和电商的崛起，仍盼望着过去曾经的甘霖雨露能够再次飘洒。

今天的话题，是讲述美妆制造企业面向当下市场如何搭建“以产品策划驱动的敏感性营销组织”让业绩自动暴涨。在展开这个话题前，我们先简单回顾一下美妆制造企业走过的几段商业模式。整体而言，全球主营美妆制造业务的企业，普遍经历了“OEM、OEM+ODM、OEM+ODM+OBM”三个阶段的商业模式选择，中国也不例外。为便于话语体系的统一，我们先结合行业内的基本共识，将三个概念的内涵做简单的回顾和界定：

1，OEM：Original Equipment Manufacturer，即原始产品生产商，指由品牌商提供品牌和授权，由制造商为品牌商已完成设计开发的产品进行代工生产，俗称贴牌生产。承接OEM业务的制造商主要依据品牌商提供的产品规格与设计细节，进行产品代工或组装，并依据品牌商指定的形式交货。

2， ODM：Original Design Manufacturer，即原始设计生产商，指制造商根据委托品牌商的需求，设计和生产产品，或以自行设计的产品争取品牌商订单，并使用品牌商的品牌出货。

3， OBM：Original Branding Manufacturer，即原始品牌制造商，即制造商经营自有产品品牌，或者说制造商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。

纯OEM制造商的价值链活动以制造、装配为主，完全依循OEM品牌商所指定的规格生产。纯ODM服务商的价值链活动则包括产品设计、制造及装配，ODM服务商需具备产品设计开发及生产组装能力，能与ODM品牌商共同议定产品规格，并据以进行产品的设计或改良。ODM可以为客户提供从产品研发、设计、制造到后期维护的全部服务，品牌商只需向ODM服务商提出产品的功能、性能，甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。某些制造商设计出产品后，会被别的品牌商看中，要求配上品牌商自己的品牌来生产、销售，或者做部分微小设计改动后进行生产，并且以自己的品牌来销售。这样操作使品牌商极大减少了自行研发的时间。OBM的价值链活动包括设计、研发、制造、营销、销售各环节，是制造商自行创立自有产品品牌，并生产、销售自有品牌产品的模式。制造商收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可视为OBM的一种形式。

OEM和ODM都是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，经济学鼻祖亚当·斯密在其成名作《国富论》（经济学第一本专著）开篇第一篇第一章第一节开宗明义提出专业化，古典经济学认为专业化可以促使边际收益递增和边际成本递减，从而达成社会资源的合理化配置。

若概念稍显枯燥，可换个更加直观的案例说明：假设甲、乙、丙三人同时加工绣花针，加工一根针从截料到打磨到穿孔，每人每天最多各生产10根，总计为30根。三人特长不同，如果只让甲截料，每天可截50根，乙每天可打磨50根，丙每天可穿孔50根，显而易见，三人组合每人只做一件事，三人每天就可生产50根针，这就是专业化的一种优势。这个例子可以简单类比加工商和品牌商间的关系，也是OEM/ODM类生意模式在国际上广泛盛行并行之有效的原因。品牌商为了加大所拥有的资源在创新能力上的配置，尽可能减少在固定资产方面的投入，不直接进行生产，通过让别的制造商代为生产的方式完成生产任务。这样，品牌商只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧和自建工厂的负担，可随时根据市场变化灵活的按需下单。由此可促进成品业务形成新的经营优势，培养和壮大企业内在扩张力，提高经营能力和管理水平，从而为更高层次的资本运营创造条件和积累经验。

对于制造商来说，单独主营OEM业务的最大缺点在于订单来源的不稳定，无法掌握产品行销、设计阶段的利润，因此某些OEM制造商随着产品生产经验的累积及新产品开发活动的投资，逐渐由OEM转型为ODM业务型态；部分制造商更尝试建立自有产品品牌，转型OBM业务，直接经营市场，这也是美妆制造商商业模式发展的三种不同形态，也是三个不同的阶段。

相比于OEM/ODM业务，主流的OBM是2C类的业务，其商业模式和对组织的核心能力要求有着很大的不同，不是我们本文要讨论的范畴。目前，也有像科丝美诗为代表的部分主营制造业务的头部企业在ODM的基础商升级做大量的品牌孵化，向下游合作品牌商直接交付包括拥有注册品牌、成型产品、品牌规划、营销模式规划等“交钥匙工程”的合作服务，也可视为是OBM的一种形式，但其生意本质实际仍属于ODM的范畴，其营销组织的搭建符合本文提倡的理念，属于我们研究覆盖的范围。

因此，本文的主要目的是破解OEM/ODM这类2B类业务如何建设高度响应市场的敏捷性营销组织。在进入正题前，我们先简单梳理一下OEM企业的营销进化史，并就每个阶段存在的主要问题加以分析。

坐店接单模式是OEM企业营销发展的1.0阶段，这一时间基本在2012年之前。

这一阶段，整体行业产能供给尚不充足，因此大部分主营加工类业务的企业以OEM为核心商业模式，大部分OEM企业主要通过在美博城等各类大型专业批发市场开设档口，坐等客户上门的方式承接业务。这时因为信息尚不对称，也产生了很多专门做倒手生意的纯贸易类公司，自身没有工厂，专用信息时差，将接到的业务引荐到熟悉的工厂合作，以赚取价差。1.0阶段，企业基本不需要营销部门，销售工作主要由客服或跟单等岗位来承责，同时大部分客户的客情维护主要由老板来负责。

参展、加入协会类社群混行业圈子等对接下游资源的模式是OEM企业营销发展的2.0阶段，这一时间基本在2018年之前。

随着微信的出现，2013年后微商模式广泛兴起。主流的微商模式实际是过去“直销模式”的线上版。直销在欧美和东南亚是一种广为盛行的营销模式，自1990年代初进入我国。由于在国外对直销模式的定义就一直存在争议，打着直销旗号从事非法传销和“拉人头”、“金字塔诈骗”等活动也一直屡见不鲜，因此我国自本世纪初加入WTO后，由于涉及到对直销企业的准入问题，为规范行业发展，国务院曾于2005年初出台了《直销管理调理》和《禁止传销条例》，使中国直销行业进入“形式上的”法制化时代。但在中国的“直销管理条例”中，一直允许的仅是“单层次计酬、且按照产品零售价格的计酬比低于25%的、并限制“拉人头”的厂家直接对消费者的直接销售模式”。可在实践中，无论国外还是国内，大部分直销企业走的几乎都是多层次计酬、金字塔拉人头模式，且计酬比例总和也大都远超过了25%。这个阶段，因为行业极不规范且涉众面广，同时近10多年来中国经济仍处于需要野蛮增长的时代大背景下，国家工商部门对此事基本一直采取“睁一只眼闭一只眼”的监管态度。

因此我们发现多年来直销与传销的区别主要就在于是否拿到“直销”拍照，大部分拿到拍照的企业走的依然是类似于传销的路子。微信出现后，人与人之间的链接、尤其资金往来的便利性与过去相比有了质的飞跃，因此过去被定义为传销的模式通过微信的链接和裂变，变得异常高效和活跃，在“大众创新、万众创业”的政策鼓励下，再披上“互联网+”的外衣，“变相版的传销——多级分销微商”如雨后春笋般生发。微商模式尤其适合美妆、保健品等行业的营销，因此在微商野蛮生长的5年左右时间内，切分了传统消费品渠道很大一部分市场份额，同时也推动了行业的扩容性增长。

这个阶段，有不少制造企业通过嫁接或开发微商类的品牌商，赶上了一波红利，生意好的一塌糊涂，与微商这一模式主要通过线上叠加线下会议建立渠道的模式类似，这个阶段的制造企业对接客户，很多情况下也以加入社群、进入圈子、召开或参与会议为主要模式。这种模式下，企业营销部门的主要职能是获取客户信息，和客户搞好关系，学会吹牛逼、吃饭、喝酒、搞关系成为营销工作的重心，这个阶段的产品，大部分不太重视品质，也不太注重有底蕴、有竞争力的品牌概念、卖点、包装等的策划，模仿大牌且降低成本是当务之急。

由部分先进企业主导的整合营销模式，使企业业务由OEM向ODM升级，是OEM企业营销发展的3.0阶段，这一时间基本从2018年起一直延续到现在。

近三年来行业产能出现严重过剩，随着直播模式的兴起，微商模式开始落寞，零售品牌端出现了越来越明显的内卷，倒逼企业开始转型升级。在这一背景下，整合营销成了大势所趋。通过全方位的推广宣传企业形象和实力的方式拉流量、获取客户线索变得越来越重要。一时间，官网推广、企业公众号推广、短视频推广、赞助各类行业会议、自行组织召开中大型会议论坛、新品发布会、公关式参展等方式逐渐在业内常态化。一大批制造企业开始完成向的ODM业务转型，有部分更加具备资源的企业更顺势向前延伸出品牌孵化类的OBM业务。在过去最基础的代加工生产业务外，额外增加了产品策划、配方开发、包装设计、甚至产品检测、品牌定位、商标注册、营销模式与品牌战略规划等多项附加服务。销售端也加大了销售人员主动获取客户线索的力度，有部分企业甚至开始摸索跨部门合作、组成项目组联合打单对接国内外大型客户的模式，并取得了一定成效。

在重视整合营销传播的前提下，搭建以产品策划驱动的前、中、后台高效联动的敏捷性营销组织，将是OEM企业营销发展的4.0阶段，这一趋势从2022年起将刻不容缓，也将是一种更加立体、整合、全新、系统的模式。

时间进入2022年，新规落地已经一年，疫情依旧肆虐，互联网线上流量见顶，倒逼企业开始线上与线下体验相结合，全渠道布局成为未来零售品牌渠道建设的主流。同时随着消费升级及消费者的理性化、成熟化，对产品品质、颜值、品牌、功效、差异、个性等的要求进一步提高，零售端的行业内卷将进一步明显。新产品的生命周期越来越端，品牌商开发新品的节奏将进一步加快，对上游供应商的依赖和要求将进一步提高，因为从上游制造供应链获取新品开发灵感将成为绝大多数品牌商做新品开发和储备时的第一信息源。未来的主流制造供应商，保证品质的前提下如期交货仅是行业的入门级标配，而对于市场敏感度的把握、对新品开发概念和配方的布局、对优质核心原料的垄断、专用或前置性研发、对主流客户的培育和筛选、对工业互联网的提前布局、对高素质人才的重仓与培育等，都将是在未来五年内能否决胜行业的关键。

因此，对于主营2B类业务的制造企业来说，搭建高度适应市场需求的高效、精准、敏捷性营销组织将成为行业发展的必然。

上述，我们对美妆制造业企业营销模式的发展做了四个阶段的划分，当然这四个阶段之间并非是完全割裂或革命性的替代与被替代关系，而是对主流方向的概括把握，在行业里往往是不同的企业间几种模式同时并存，甚至在同一企业内部，也会同时存在着这四个阶段一路走来的不同模式。但企业经营，只有建立在看透本质、抓住主流、提前布局的前提下，才能决胜未来。

目前全国有生产资质的美妆企业约5700余家，市场仍处于相对很分散的状态，按照“和初商道”的统计和预测，年营业额超过3亿元的企业，基本就能进入全国同行按企业规模排名的前5%。但任何产业的发展，由分散走向集中是基本规律，在任何一个成熟的行业中，排在第一梯队的主流玩家一般不超过3家，排在第二梯队的玩家一般也超不过7家，剩余的玩家基本都处于寄生补空的从属状态；或者有部分玩家提前布局选择相对狭窄的细分赛道，在细分赛道上获取一定的主流地位，但这种模式下的经营盘子注定不会太大。我们看到近两年来，处于国际领先地位的科丝美诗、莹特丽等都在大幅降低针对下游客户的合作门槛，并且主动降低自身的毛利空间，这实际是行业进入洗牌阶段的前兆，是行业龙头在收割市场前的惯用手法。任何行业只有经过低毛利的洗礼才能走向成熟，而一旦走向成熟后，主流玩家的市场话语权会自然回复，重新提升毛利率仅是个策略和时机选择的问题。

接下来言归正传，我们重点讲讲2B模式下的制造型企业如何搭建产品策划驱动下的前、中、后台高效联动的敏捷性营销组织这一核心命题。

前、中、后台的提法首先出自互联网企业。前台主要体现销售职能，紧贴市场，是企业营销的排头兵；中台主要为前台提供丰富灵活的产品策略和业务响应支撑，是企业营销策略和资源工具的及时补给站；后台对整个公司的运转提供行政、财务、信息系统、基础人事职能等方面的支撑。前、中、后台高效联动的基础是产品策划驱动，产品策划部门是业务中台的核心部门。我们先依次梳理明确一下各关键职能部门的定位和职责。

产品策划中心：

定期明星产品开发：全年度分阶段推出系列明星产品，可以按照半年为一个周期，也可以按照季度为周期，也可以跟着全年几大展会的节奏来走。明星产品的系列数和每个系列里的单品数根据公司综合资源和能力来确定，一般随着企业组织能力的发育会逐步增多。明星产品的方向根据公司既有客户及目标客户的产品结构与销售渠道确定。及时向公司销售部门培训开发成功的明星产品策划案。

及时为销售提供支持：根据销售部门的需求信息，及时为公司B类及以上客户定制提供产品策划方案，并帮助或辅导销售经理向客户提案。具体的时效性可结合客户需求以及产品策划案的复杂程度，参照公司既定的部门工作间流程确定。重点客户以及复杂策划案必须由产品策划中心向客户提案，相对简单的产品策划案可经产品策划团队辅导后由销售经理直接向客户提案。产品策划案一般根据客户需求，结合公司资源量身定做，首推公司各阶段的明星产品，明星产品不足以满足客户需求时须做全新策划。

产品策划中心的职能要高于其他平行部门的职能半级，打比方同为总监，产品策划中心总监的职级要高于其他部门总监职级。在具体的实操中，这个属于企业内部员工岗位晋升序列的范畴。除车间等一线操作工外，其他新进员工一般从管培生开始，经过基础职业素养的训练和基本专业知识、经验、技能累积后，会结合员工个人意愿按专业线和管理线分类培养，同为管理岗位的总监，也会设置“总监——高级总监——资深总监”类似的岗位晋升阶梯。

涉及到外贸业务的企业，产品策划中心最好能配置部分用英语作为第二工作语言的文案策划员工。

研发中心：

国际企业的研发中心其工作职能一般包括四大板块：基础研发、应用研发、包材及包装形态研发、法律法规研发。国内的制造业工厂，我们一般建议主要设置基础研发和应用研发两项职能，其他职能由其他部门来承担，包材部分在产品策划中心指导下由采购中心来承担；法律法规分别由法务及法规部门承担。另外，研发中心的基础研发与应用研发尽量单独分组，各设专人/团队承担。

1.基础研发：根据公司综合资源投入情况，分步涉及各类基础原料的开发、人体细胞学研究、基因工程研究、生物科学研究、皮肤科学的研究等方面。基础研发成果可形成各种研究专利，但涉及到的研发周期长、研发成效实现的不确定性高，短期内不创造直接效益，目的是为公司面向未来建立核心竞争力壁垒打基础；

2.应用研发：直接响应产品策划中心及销售市场需求的配方研发与样品打板、对应配方的工艺研发、各类原料复配组方、各类新原料适合的产品类型等方面的研究开发。应用研发属于及时响应现实需求和即时创造价值的部门，应用研发部门属于产品策划的及时支持单位，为产品策划中心提供及时获取到的各类新原料信息及使用机理，解决产品策划中涉及到的技术方面的各类问题及疑惑，从技术的角度为产品策划提供灵感及建议。应用研发的原料复配组方可以申请为各项应用技术专利，为公司的配方体系建立一定的技术壁垒。

采购中心：

抛开公司日常行政办公用的消耗品或基建等大宗采购不谈。我们这里只指涉及业务板块工作的采购，业务采购主要涉及到两类物资，一类是各种美妆产品用原、辅料，另一类是包材及辅料。一般采购中心内部按原料采购和包材采购区分，各自安排专人负责。包材采购中会涉及到新包材开发的职能，这一职能主要为产品策划中心提供支持；原料采购会涉及到新原料引入的职能，主要与应用研发部门对接，为新配方开发提供支持。日常的加工采购主要和生产中心及其下属PMC部门对接。

法规部：

公司的法务工作一般分为两大类，一类为涉及到《化妆品监督管理条例》、《广告法》等与行业产品生产、卫生许可、功效诉求合规性等直接相关的法务工作，一般由法规部负责，法规部为公司产品的合格出品把关，主要支持产品策划中心的工作；另一类只要指公司层面各类业务合作风险的规避、合同起草或审定、涉案官司诉讼与应诉等，这个主要涉及到民法类或经济法类的专业内容，由掌握相关法规的专业人员负责，且不属于美妆制造的特定行业范畴，不在我们探讨的范畴内。

检测中心：

检测中心的主要职能涉及两个板块，一为原料引进检测，属于产成品前的品质控制，二为成品功效检测。新规落地后，成品功效检测属于必须环节，尤为重要，缺乏功效检测的产品或功效检测通不过的产品，其功能诉求涉嫌违法或违规。根据不同的功效诉求，检测结果的被认可性与检测中心具备的资质有关，业内通行的有CMA认证、CNAS认证及非特备案资质认定等。资质齐全、功能强大的检测中心可以单独对外承担相关业务。检测中心为产品策划中心的支持部门。新原料引进后每次自行采购或客供料体、包材等的来料检测、包材检测、产成品合格性检测属于生产中心或车间下属品控部门的工作范畴，不在我们探讨之列。

品牌中心：

制造企业品牌中心的主要职责为企业品牌的定位、形象识别制定、公司各部门对公司形象使用的规范化归口管理、品牌推广宣传；公司必须的各类宣传物料、道具的制作、企业手册（中英文双语版本）、产品手册（双语）、企业介绍（双语）等等制作与迭代等。品牌推广宣传涉及到的内容和途径相对广泛，像常见的公司官网建设与维护（双语或多语种）、官网的推广（SEO关键词优化及搜索引擎竞价）、公司官方微博的搭建与运营、公司公众号的搭建与运营、各类视频账号的搭建与维护、对外媒体会展类合作、公司领导人和专业人士企业形象打造、公司宣传片的策划拍摄等等。品牌中心的主要功能为建设并提升公司品牌形象；提升公司社会公信力；为公司销售引流；为公司销售部门提供必要等销售道具。若公司也自营零售品牌，零售品牌的品牌管理工作一般在品牌中心的规范下由自营品牌团队负责。

人力资源中心：

传统制造企业的人力资源部门，许多连过去的六大模块职能都未具备。“人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理”是传统人力资源的六大职能。随着人力资本概念的普及，现代企业的人力资源职能由六模块演变为三支柱，分别指：COE（人力资源专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（人力资源共享服务中心），HRBP更懂业务，与业务方能做更好的对接与服务，COE给HRBP反馈的频繁发生的业务问题做系统化解决方案，SSC使一般性支持事务效率最优化。目前，主流的互联网企业、大型央企、国企、外企和绝大部分零售品牌企业、尤其上市公司等都已经实现了三支柱指导下的人力资源管理升级。发展到现在，也有部分企业已经迈过了“三支柱”阶段，向着更加贴近市场需求的新模式升级，字节跳动公司就于2021年底宣布大量裁撤人力资源的基础职能，更多的职能向HRBP倾斜配置。

对于美妆制造企业来说，在进入“以产品策划中心驱动的前、中、后台敏捷性营销组织”建设的阶段，人力资源职能深入业务显得非常关键，因为只有深入业务，才能支持到业务。因此，需要重点突出几项职能：其一为与业务协同工作的HRBP岗位设置，起码在营销与生产板块要配置专业的HRBP岗；剩余的职能可以结合传统六大模块和三支柱的体系，设计人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理职能，其中“招聘配置与劳动关系管理”、“绩效管理与薪酬管理”可以并岗设置，人力资源规划职能可以由部门总监承担。

上面讲述的都是业务中台所涉及部门的职能。业务前台主要指销售中心。销售中心直接面向市场，完成订单获取和业绩达成职责，需要重点给予阐述。

销售中心：

1.合格销售人员的素质模型：

1）对公司背景、实力、产能、产品种类、研发、检测、内部业务流程、对外合作规则等有系统深入的了解，能够对相关内容做到言简意赅、重点突出的介绍；

2）对代表性同行、尤其与本公司定位具有直接竞争关系的同行要有深入的了解，直接性竞争关系指：客户结构、目标客户、企业实力及特点、业务流程、成本及报价机制等；

3）对美妆产品的零售渠道及特点有较深入的了解，对各类代表性零售渠道企业及其特点非常熟悉，比如屈臣氏、娇兰佳人等等内部运作模式、要求等；

4）对市面上的代表性零售品牌、产品结构、目标消费人群、常用推广手段等比较了解，如国家前三大欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂等企业及产品情况，国内头部的上海家化、珀莱雅等；

5）对美妆产品的成本构成、包装形态、新原料、常规原料、代表性供应商、行业法规要非常熟悉，新手粘来，对代表性供应商要有基本对了解，比如：巴斯夫、德之馨、亚什兰、禾大、道康宁、帝斯曼等；

6）要有主动获取客户线索的方法和心态，有吃苦耐劳、持续学习的精神和强烈的赚钱欲望等。

2.销售人员的工作职能和内容：

1）新客户线索的获取、需求甄别、客户价值定位、客情建立。客户价值定位指根据公司的客户分级管理方法，确定客户的权重级别，按A、B、C、D分类，是哪类客户，重点客户一定启用“中台直接参与的项目组模式”开展销售，一般客户可以直接由销售人员对接。

2）基于客户需求的解决方案提供，这里的解决方案指客户应开发的产品设计方案，包括：与客户品牌定位等承接、产品概念、功能、包装形态、配方特点、报价及客户销售价格体系、营销策略建议等。一般客户可由销售人员直接根据公司产品库资源结合客户需求提供解决方案（这里需要重点敲黑板：对客户需求的明确性要做深入分析，许多貌似需求明确的客户其实际并不明确，一般都要通过引导获取更多的需求线索），重点客户要对接产品策划中心，由产品策划中心主导定制方案，并由产品策划中心做提案。

一个重点客户的销售，一般都会组建“由销售中心牵头统筹，产品策划中心专案支持，有产品策划中心、应用研发部门、采购部门、法规部门共同参与的联合项目组”，分工协作，“涉及到客户高层对接的，还要有公司高层（公司CEO或CMO）出面和客户方高层展开平行联动”，并要根据销售漏斗原理，对每一个关键环节做总体统筹和规划，绝不止是销售部门能够单独完成的事情。这项工作开展的核心是销售中心的总体统筹、资源调动和产品策划中心的专案策划，最终的订单成交仅仅是这个总体统筹的一部分和具体落地表现。若销售中心的总体统筹规划能力不够或认知不足，也可将总体统筹工作交由专业过硬的产品策划中心统筹。

3）客户合作商务流程管理、协议签订、资金回笼、内部物流、品质控制等方面的协调沟通，后期的服务与维护，客户需求及时响应，客户新需求及新动向分析，与产品策划中心就解决方案的及时沟通，通过多种途径提升客户满意度。

3.销售漏斗管理：

所有的销售都符合“漏斗原理”，管理销售工作其实就是管理好这个漏斗。拿美妆制造企业的2B销售来说，由目标客户到最终到成交需要经过层层筛选。

以如上的销售漏斗来示意的话，最终成交客户数=定位目标客户×潜在商机转化率×客户意向比率×客户立项比率×客户认可率×商务谈判成功率，销售额=最终成交客户数×客单价×返单数。当然销售漏斗的表现形式有多种，我们选取了这种最直观的表达模型，能够理解其中的内涵即可。

4.涉及外贸销售业务的，适宜设立单独的外贸销售部，由于外贸业务和国内业务的流程、获客渠道、成交方式、客户服务、订单大小、法规要求、从业人员资质均有不同，需要中台给予的支持内容也有区别，但销售管理的漏斗原理是通用的。外贸业务的获客渠道主要有：国外的给类展会、国内的进出口展、广交会、线上的阿里国际站平台、亚马逊平台等。

后台支持方面，生产、财务、行政的职能不多赘述。投融资职能根据企业的发展阶段来决定具体的设置方式，对于大部分企业来说可暂不设置，经营早期若涉及到该部分业务需求的可由财务管理中心来承担，但财务管理中心必须要规范化，尤其2021下半年后，在金税四的基础上和“共同富裕”的大背景下，国家对各类企业和高收入个人的财务规范性、尤其合法纳税情况的管理明显收紧，财务管理的规范与过去相比被提上首当其冲的议事日程。

后台各部门中需要单独拿出来讲述的是IT中心。

现代企业的所有运转都是建立在IT基础上的，IT成为企业运营的底层设施，这就像“电”在生产和生活中的作用一样。但是对于大部分美妆制造企业来说，“IT部门”大都还仅仅停留在“公司信息部”的层面，除了负责企业内部网络、电脑等的维护外，就是管理企业内部陆续上线的各类办公软件系统。而在这些软件中，像财务软件系统、ERP系统、OA系统或后期的微信企业版、钉钉、飞书等自动办公系统的使用，也都是渐进式、分布式独立运作的软件，在企业内的定位和认识与OFFOCE办公软件的意义没有太大差别，既没有将相互的数据打通，更没有成为类似于WINDOWS式的底层操作系统。由此导致的数据割裂、孤岛化造成巨大的资源浪费和决策效率降低。目前5G已经普及，消费互联网已经高度成熟，媒体早进入算法时代，智能化已全面进入工业制造业，“工业互联网”在美妆制造领域的真正落地和普及将在5年左右的时间完成，届时的IT中心才将真正进入创造超级价值的时代。

上面分别概要介绍了各关键部门职能后，我们对“以产品策划驱动下的前、中、后台敏捷性营销组织”建设加以概括为：

首先，销售部门是企业开展营销工作的最前沿，主要工作职责为销售工作统筹、目标客户线索的获取、客户需求挖掘、客情建立与维护、商业谈判及签约、后期客户关系维护与客户服务。这里面需要敲黑板的问题是，对客户真实需求的挖掘是关键，实践中我们发现大部分制造企业的销售人员无法达到岗位素质模型的要求，常常体现为对客户需求的理解跑偏或者被客户带着节奏走，加上许多客户（尤其近年来一大部分随着新零售热成长起来的新兴客户）自身对市场的认知有限，其需求往往不明确或本身就是错误的，这时候更需要制造企业的销售人员或产品策划中心帮助其厘清真实需求，否则即使有短期的成交，但若其本身产品策略出了问题，生意也无法延续，最终这企业端体现为客户莫名其妙的流失或直接消亡。若销售人员无法清楚识别客户需求或能力不足，一定要请求产品策划部门的同事提前介入。漏斗原理是销售管理的核心，在销售部门内，可以建立客户服务部、客户开发部等二级部门，承接具体的细化业务分工。销售中心内适宜划小作战单元，建立多个小型销售小组，分别对应不同渠道模式或品牌特点的客户。

对于有一定规模的制造型企业，可以将销售组织向部分下游客户集中的地域做外向型延伸，成立驻外的销售分支机构或办事处。但分支机构的人员配备，也要有对应的产品策划、应用研发（或部分研发工程师）协助，同时一定要有HRBP的派驻，并可根据情况，决定是否派驻品牌部门的人员。派出人员中，对外分支机构负责人和HRBP要做平级设计，分支机构负责人对总部销售中心负责，HRBP对总部人力资源中心负责，分支机构负责人主抓业务，HRBP主抓人事。

“销售中心”相当于整个公司业务的前台。

其次，产品策划中心主导制定的产品策略是整个销售策略的核心组成部分，针对所有客户，都要提交产品策划方案，重点客户由产品策划中心提供专案策划，非重点客户可由销售中心根据公司产品库资源结合客户需求自行形成产品策划案。应用研发部门、采购部门、法规部门是产品策划的紧密支持部门，在策划方案制作、联合项目打单过程中扮演重要作用，是产品策划中心业务开展的左右手，最终共同形成对销售工作的支持。产品策划部门下，可以设置市场调研、平面及包装设计等二级部门，分担市场信息获取、包装设计等具体的专业性工作。

可以将“产品策划中心、应用研发部门、采购中心、法规部看作一个整体”视为公司的业务中台。

再次，检测中心、品牌中心、人力资源中心相当于“业务支持中台”，对前台和业务中台的工作提供支持。

最后，投融资部单独运作，主要负责对公司业务能产生协同效应的项目做投资孵化，对公司业务做补链和强链支持。

“生产中心、基础研发部门、财务中心、IT中心、行政部”相当于整个公司的大后台，为公司所有部门的整体运营提供后勤保障支持。

上述整体形成一个“以产品策划中心驱动，多分队小前台、大中台、强后台的市场敏感性组织”建设体系。

如下我通过模拟一家单体工厂的组织架构设计对上述模式做更加清晰的阐述（见下页）：

上述组织架构，只针对单体工厂的一级部门做了模拟设计，一级部门下的二级部门，以及各部门内的编织、岗位需求、业务流程等，只补充了销售中心、产品策划中心的二级部门构成，其他的限于篇幅，均未做赘述。在实际经营中，不同企业还会涉及到许多不同的个性化特点和需求，人员现况、业务流程、业务构成等也多有不同，都需要结合每家企业的实际情况，做具体的补充或全新设计。同时，企业组织的顺畅运转，企业的文化感召力、管理与激励机制、业务流程等都是必须的保障，是设计或变革组织前要先行考虑并具体落实的工作，没有保障的组织设计或组织变革都是目标难以企及的空中楼阁。另外，我们看到，在“产品策划驱动下的敏感型营销组织”搭建中，企业最核心的职能部门在于产品策划和研发，销售管理需要的是标准化，而产品策划和研发需要的是真正的高素质团队，尤其这两个板块的部门负责人，是最为关键的核心，其中尤以产品策划板块需要选择的一定是精英化人才，这也一定程度上为企业的人才选拔指明了方向，所有企业都有必要重仓这两个职能的专业人士，这一认识必须上升到企业经营战略的高度来对待。

与之形成鲜明对比的是，目前在整个美妆制造业板块这个生态中，严重的人才荒成为全行业的共性。优秀人才基本都流向了品牌商、渠道平台商、优质终端商和一部分主流原料供应商，高素质人才普遍不愿意选择生产制造企业雇主。这背后的原因，与整个制造业生态普遍为中小微企业，从老板到高管团队普遍格局不够、素质偏低、对人力资源重要性的认识和重视程度不够有极大关系，在全行业人才普遍低素质的大环境下，即便有个别高素质人才选择了制造企业，也很难真正沉淀为企业的骨干力量。

任何产业的进步、行业的发展、企业的成长，其最底层的逻辑都来自于过硬的组织人才推动。在美妆制造业营销组织建设进入4.0的新阶段，对有志于此领域事业发展的企业家来说，持续不断的自我进化、提升团队、改善环境、明确战略、网络人才、建设体系，将是比拿下一个大订单更重要的当务之急！

搭对组织，业绩暴涨！老板们，行动起来吧！