万字解析中国美妆制造商未来战略选择暨行业格局走向

2022年1月25日晚，国内最大的美妆制造商诺斯贝尔母公司青松股份（300132）发布2021年度业绩预告，显示公司2021年度总营收及净利润均大幅下滑。诺斯贝尔于报告期内预计实现营业收入24亿—26亿元，同比略有下降；不含计提长期资产减值时的经营净利润预计为-3500万元至0万元，同比大幅下滑。预告发布后，次日即引发深交所创业板公司管理部发函关注；青松股份股价应声连续下跌，至今总市值低于40亿元人民币。

青松股份于2019年4月完成对诺斯贝尔90%股份的收购，将合并成本超过诺斯贝尔可辨认净资产公允价值份额的差额约13.66亿元确认为商誉，于2020年完成对剩余10%股份的收购，未形成商誉。诺斯贝尔目前为青松股份全资子公司，占青松股份营收总额近70%。青松股份认为，2021年度报告期内，诺斯贝尔受疫情冲击、行业监管政策调整、行业增速下滑及竞争格局变化等多重因素影响，商誉出现减值迹象，且通过对诺斯贝尔各项资产的初步清查，对各项资产减值进行评估分析，经公司财务部门初步测算，本报告期拟对商誉及诺斯贝尔长期资产计提减值准备的金额为8.6—9.6亿元，由此造成上市公司2021年度整体预亏8.2—9.2亿元。同时，青松股份大幅调低对诺斯贝尔未来4年的营收和盈利预期。

青松股份的这一波操作，使自2020年起就连续不好过的中国美妆制造业又蒙上了一层阴影。从我近三个月来访谈到的不少美妆制造商老板的反馈来看，在新规叠加疫情不断反复的多重背景下，大部分人对行业前景不乐观，对美妆ODM/OEM业务的发展前景不看好，尤其认为这种传统制造业缺乏资本价值，社会价值也不大。

这种看法的出现与国内美妆制造板块目前普遍性的战略目标模糊、经营能力偏弱、资本化率偏低有很大关系。

目前整体美妆制造企业集群中，国际巨头只有莹特丽、科丝美诗完成了国际化布局，并于各自的本土国完成了资本化上市。国内代工巨头诺斯贝尔经青松股份100%控股后完成间接上市，但诺斯贝尔的核心业务布局基本集中于广东中山，国际化布局方面尚未看到迹象。另外在国内资本市场相对活跃的只有2021年于创业板上市的嘉亨家化和目前正在冲击北交所的芭薇股份及锦波生物。主营出口业务的惠州澳宝曾于2019年向港交所递交过上市申请但之后没有了下文，东莞高宝、国内洗涤代工隐形冠军苏州博克等均未看到明显的资本动作。

美妆制造商群体于2016年前后曾迎来一波新三板集中挂牌潮，一度在新三板挂牌的美妆制造企业总数曾接近20家，但随着2017年后新三板的阶段性遇冷，不少家均在北交所推出前陆续摘牌，剩余未摘牌的几乎大部分常年没有资本动作，企业发展普遍偏慢，经营业绩平平。

在整个美妆产业链中，与制造商形成鲜明对比的是，品牌运营商、渠道运营商、甚至最上游的原料商，近年来实现IPO或拿到融资的比比皆是，这进一步造成不少美妆制造企业主对自身业务的悲观，普遍认为主营制造业务前景不明，企业不值钱。

那么，专业美妆ODM/OEM企业的市场价值到底如何？这类企业的社会价值和资本价值到底如何评判？专业美妆制造商到底如何选择企业战略才能驱动业务的持续增长？打造什么样的核心能力才能不断提升企业的资本价值和社会价值？我们今天就这一问题做一次针对性分析。

首先，我们来看两个同样是传统的ODM/OEM企业，从创立到走向成功的过程中，它们是如何设计自身的企业战略和选择关键性经营策略的？

案例一：在美妆行业，我们看看全球彩妆和护肤品代工巨头莹特丽一路走来的关键成长策略选择。

一、莹特丽概况。

莹特丽（Intercos）由达里奥·贾南德里亚·法拉利（Dario Gianandrea Ferrari）于1972年创办于意大利米兰。至今经过50年发展，成长为全球最具国际化的大型化妆品ODM制造巨头之一，是全球最大的彩妆产品制造商。莹特丽目前以意大利总部为中心，全球分布在欧洲、北美洲、南美洲、亚洲的10个国家拥有11个研发中心、15个生产基地和15个销售办事处，员工总数约5800余人。

2021年11月，莹特丽集团于意大利米兰证券交易所敲钟上市，股票代码ICOS，上市首日收盘价报14.6欧元/股，折合人民币108.2元/股，较发行价12.5欧元/股涨幅16.8%，上市日市值约14欧元，按当时汇率折合人民币约108亿元，成为米兰证券交易所当年规模最大IPO。

2022年3月份，莹特丽发布了2021年度报告，按国际会计准则口径，显示全年净销售总额6.74亿欧元（47.23亿元人民币），调整后的净利润0.41亿欧元（人民币2.89亿元）。收入结构中，按品类区分，彩妆板块业务29.3亿元，护肤板块业务9亿元，头发和身体护理板块8.9亿元；按地区区分，欧洲地区23亿元，美洲地区15亿元，亚洲地区9.2亿元。该业绩略低于本轮疫情爆发前的2019年。

二、莹特丽发展过程中的关键经营策略。

1，持续获取并服务大品牌客户。

莹特丽于1972年创立后，最初从事成熟化妆品品牌代理，但没过多久就将经营重心转型到彩妆代工业务，并于80年代初通过与雅诗兰黛成立合资公司的“战略合作”方式，切入大型高端化妆品品牌代工业务。雅诗兰黛创立于1946年，至上世纪80年代，已经是一家有着30余年经营历史的大型品牌，年营业额已经超过5亿美元，与雅诗兰黛的合作，是一种典型的抱大腿行为，通过这种合作会在行业内产生极强的标杆背书意义。这也成为莹特丽拓展其他大型品牌代工业务的桥头堡。至今，莹特丽在全球服务的品牌超过450个，服务了全球前30强大型高端品牌中的28家，并与行业前10名的品牌一直保持着持续合作关系。莹特丽的客户群体，无论畅销全球的国际品牌，还是初出茅庐的新锐品牌，基本都是所在领域的佼佼者，这与莹特丽关键客户策略下的客户结构定位有关。

2，紧跟消费趋势、地域变迁、资源禀赋的全球化研发、生产与市场布局。

类似于近代以来全球经济重心的演变轨迹，现代化妆品产业的发展，源于欧洲，成长于欧美，发扬光大于亚洲。作为主营OEM和ODM类供应链业务的企业，随着最终用户的消费趋势、下游客户的市场走向、以及与外部环境相关的自身综合运营成本的演变，不断的布局自己的研发方向和产能，是提高经营绩效的必然之举。50年前于意大利起家的莹特丽，不断将业务从欧洲布局到美洲、再到亚洲，基本是跟着消费升级的大方向在走。至今形成遍及全球4大洲、10个国家的11个研发中心、15个生产基地和15个销售办事处，员工总数逾5800人，稳居全球彩妆ODM业务龙头的业务局面。

3，基于对行业本质的深刻理解，在深度洞察消费需求的基础上，持续不断的引领趋势潮流的发展走向。

莹特丽将自身定义为彩妆趋势的创造者。莹特丽组建了由来自世界各地的设计师和艺术家组成的创意团队，并且每年去世界各地看艺术展，在全球寻找当地食物、时尚、文化元素中的流行“颜色”，再花上数月时间交流讨论获取当年度最新的产品灵感和流行趋势，最后形成品牌方看到的创意、设计方案。这是莹特丽赖以引领彩妆潮流趋势的主要原因。莹特丽于每年的3月份在米兰发布全球彩妆趋势，并展出一份全球色彩潮流趋势报告；每3个月分区域推出一次不低于100个新品的发布会；每周都会推出详细的一线用户消费者研究报告。莹特丽每年3月份在意大利总部的趋势发布会，是很多企业挤破脑袋都想要进去看看的盛会，这个项目已经持续投入了20年。

4，针对不同客户分别输出差异化的系统解决方案，建立起让大客户买单的专业壁垒。

随着下游消费人群和产业链内专业化分工模式的不断成熟，品牌方对于OEM/ODM制造企业选择的着眼点逐渐向中高端能力聚焦。莹特丽跳脱原有产品代加工的简单模式，实行以客户为导向的项目管理方式，为客户专设市场和客户服务项目经理，负责产品从设计到交货的所有流程，确保高客户满意度的达成。莹特丽通过为客户提供“精准化定制服务”的商业模式，借由成熟的全球供应链体系做支撑，寻求定制化服务的最高性价比，这成为莹特丽驰骋中高端代工市场的“杀手锏”。莹特丽专设创新团队，面向全球客户推出内部命名为“全方位服务”的市场需求驱动策略。通过全球布局的研发、生产能力，结合“全方位服务”体系，在内外部团队的高效协同下，针对不同客户形成不同的差异化“精准化定制服务系统解决方案”，最终为客户提供的是一揽子的交钥匙工程，由此建立起更高的竞争壁垒。

5，系统的组织建设能力及由此形成的源源不断的人才生态。

莹特丽遍及全球10个国家的经营主体和近6000人的复合团队，每个经营主体的运营团队基本都实现了本土化，从集团层面打通了组织人才的跨文化、跨地域建设。这种跨文化、跨地域、跨人种、跨年龄的国际性企业组织，背后没有一种成熟包容的企业文化和系统完善的组织模式是无法承载的。从组织建设的理念上，莹特丽认为员工是企业成功的关键驱动力，企业从多方面关心员工的幸福，重视人才投资；从组织培育的实践上，莹特丽集团在企业内部成立组织学院，对公司的人才培训发挥重要作用；从组织发展的路径上，大多数莹特丽员工都会接受正式的间断性绩效评估，来确定需要改进的领域，并在经理的支持下评估横向跨职能或纵向的职业发展机会。组织能力最终内化为莹特丽在市场竞争中的底层竞争力，形成企业不断穿越产业和经济周期的保障，是保证企业在市场竞争中持续领先的根本原因。

三、莹特丽的社会价值与资本价值。

全球超过40%的大型化妆品品牌都是莹特丽客户，全球前30强的化妆品品牌中有28家曾接受过莹特丽的服务，全球前10强化妆品品牌与莹特丽保持持续的合作关系，每个女性的化妆包或梳妆台上，至少有1款产品产自莹特丽。莹特丽作为一家专注于化妆品研发与制造的企业，已经成为世界级的化妆品行业通用基础设施。凭借这种强大的服务于全行业头部企业的通用能力，以及在此基础上积累起来的多年行业服务数据，使莹特丽对全球化妆品业的产业格局、产业现状、未来走向、消费需求等方面的洞察，可能超越任何一家品牌企业。莹特丽于米兰上市后，总市值约在110亿元人民币，近40倍的PE，首日收盘价较原发行价涨幅近17%，创了2021年度米兰证券交易所当年规模之最。莹特丽的体量如果在美国或香港的资本市场，给到的市盈率可能会更高。

案例二：美妆行业之外，我们看看已经成长为全球运动服饰代工巨头的中国本土民营企业申洲国际，其一路走来的关键经营举措。

一、申洲国际基本概况。

申洲国际集团控股有限公司成立于上世纪80年代末，起步于国有控股的中外合资企业，目前是中国规模最大的纵向一体化针织制造商，集织布、染整、印绣花、裁剪与缝制四个完整的工序于一身，产品涵盖了所有的针织服装，包括运动服、休闲服、内衣等。申洲国际于2005年在港交所上市，多年来股价持续上涨，多年来总市值平稳维持在2000亿港币左右，与李宁不相上下，成为中国服装纺织类企业中市值排名仅次于安踏的企业。按申洲国际于三月底最新发布的2021年度业绩报告，2021年度销售额约238.5亿元人民币，毛利润约57.9亿人民币，归母净利润约33.7亿元人民币，受新冠疫情影响，毛利率及净利率相比往年均大幅下跌。申洲国际2020年度及之前的净利率均接近20%，远超全球运动品牌龙头耐克约7个百分点。

二、申洲国际30年发展中的关键经营策略。

申洲国际从创立之初到现在，经过30余年耕耘，陆续成为优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马、安踏、李宁等国际国内一线大牌的代工商，且多年来前四大客户销售占比一直维持在80%左右，合作关系稳定，业绩持续增长。其服务的耐克、阿迪达斯和彪马等都是国际头部运动品牌，近年来新纳入服务体系的安踏和李宁是中国的头部运动品牌。

申洲国际在貌似传统的服装纺织代工行业，成为可比肩高科技行业盈利能力的企业。从商业模式上，申洲国际被视为服装纺织领域的富士康，但在盈利能力上，申洲国际更被媒体比喻为服装纺织行业的字节跳动。2018年中国服饰纺织行业规模以上企业平均毛利润率15.1%，净利润率5.9%；富士康旗下的A股上市公司工业富联，2018年度净利润率只有4%；而同期申洲国际的毛利润率为31.6%，净利润率21.4%，同期中国最赚钱的公司之一腾讯，毛利润率45%，净利润率26%。

申洲国际优异业绩的取得与其各阶段的经营策略选择密切相关。

1，持续定向开发、深度服务、牢固绑定大客户的抱大腿策略。

申洲国际从起步之初就通过与日本品牌的早年合作带来先发优势，帮助公司持续提高生产标准、接单质量和服务能力。1997年，申洲国际拿下优衣库首个大单；进入2000年后，申洲国际开始强化与耐克、阿迪达斯等品牌的关系，并于2006年开始，分别为耐克、阿迪达斯、彪马等品牌建立专用工厂。耐克、阿迪达斯等品牌在市场上互为竞争对手，过去对供应商都有着专属性的要求，但最后都选择申洲作为供应商；进入后疫情时代，申洲不断深化与原来的国际头部品牌合作，并持续拓展新的运动细分品类客户，与安踏、李宁等国内头部企业建立了合作关系。申洲国际创立至今30余年不断持续抱大腿，不但带来公司业绩稳步增长，更推动公司不断迈上高台阶。每次成功抱大腿的背后，都会有持续的研发与设备升级投入，会让企业承担更多的经营风险，同时也让企业的软硬件竞争力获得进一步提升。

2，后向垂直一体化模式的打造，基于此建立起高效率、低成本的强势产业链壁垒。

一体化经营模式是产业链经营的主要商业模式，有前向一体化、后向一体化、平行一体化、垂直一体化、混合一体化等多种模式。申洲国际的后向垂直一体化模式，整合甚至部分垄断了产业链上游的关键生产要素资源，在很大程度上奠定了申洲国际强大的盈利能力和对客户的高效交付能力，形成在面料代工领域的高效率和低成本，最终构建起自己的强势产业壁垒。

3，通过企业上市打通融资管道，搭建起强大的资本供给能力，在研发、设备、技术、产能等领域做持续性的大资本投入。

申洲在2000年之前，每年90%的利润都投入到技术改造中，2005年于香港上市后，上市融资的9亿多港币全部用来升级设备，从2007到2017这10年，每年的资本支出比例占到当年净利润的40%以上，10年间累计资本支出接近95亿，这些钱大部分都投入到设备和技术改造及研发中，不断以新材料、新产品、新设备、数字化、自动化来加强在市场端的话语权。相较于其他制造业，纺织服装制造技术壁垒相对较低。申洲国际能在较为传统的劳动密集型行业，重点聚焦新材料新产品的突破，构建起远超越同行的自主研发能力，形成自主核心知识产权，打造出数字化、自动化制衣链，最终带来产业链话语权的提升，其根源在于持续强大的资金投入。资本战略对于供应链企业的发展是一个重要支柱，资金是供应链打造的核心要素。

4，兼顾成本、政策、产业链完整性、客户需求等基础上的多基地投资布局。

申洲国际在发展过程中，兼顾成本、地区政策、产业链完整性、客户需求等多方面因素，积极多点布局生产和研发基地，近年来海外产能稳步增长，国内国外“双一体化”布局加速推进。 作为垂直一体化针织成衣加工生产供应商，终端成衣所需面料均源自自身面料工厂供应，在国内人工成本持续上升的背景下，申洲自 2005 年即开始加速布局国外产能。公司国内生产基地设备换代升级，精益管理能力进一步提升；东南亚面料、成衣产能有序扩充，越南、柬埔寨生产基地一体化布局逐步完成。东南亚相对低廉的人力、用电、环保等综合运营成本更有助于公司提升盈利能力及费控效率。在国内外双元多点的投资布局下，海外生产基地的人力资源、区位、贸易政策多重优势正在助力申洲完成二次成长。

5，通过敏锐洞察消费端的需求变化，不断优化品类和客户结构，使盈利能力稳步提高。

申洲国际发展前期的第一大客户是优衣库，产品以休闲服装为主，后期主动抓住运动潮流盛行的机会不断提高运动服装占比，客户结构也不断向头部运动服饰品牌调整。最终通过切入运动服饰高景气品类，合作运动服饰龙头客户为企业提供了新增长动力，也有效缓解了创业早期对单一客户的高度依赖。

6，抓大放小、重点突出，持续贯彻全面精益管理，不断提升企业的综合成本控制能力。

作为一家传统产业的典型制造业公司，在身处制造业中代工环节这种不利位置的情况下，申洲国际通过精细的成本管理，该做的投入一掷千金，该控的成本抠到毫厘，抓大放小、重点突出，让企业走出了不一样的道路，盈利能力比肩同期最赚钱的互联网公司。

7，心无旁骛、不受诱惑，持续深耕并不断夯实主业的战略定力。

申洲国际多年来坚持不做非相关多元化投资，不和下游客户竞争做零售品牌，持续专注于研发和制造端，通过纵向一体化的方式不断整合产业链上游资源，提升强势的产业链位势，夯实具有社会通用价值的供应链能力，最终建设起自己在产业链中不可撼动的强势地位。

三、申洲国际的价值体现。

申洲国际同时为耐克、阿迪达斯、彪马等头部品牌服务，并且是所有头部品牌的最大供应商，这背后的逻辑很值得深思。试想如果申洲抛开阿迪达斯只给耐克服务，阿迪达斯可能将被耐克打败；同样如果阿迪达斯采购了申洲国际的供应链服务，而耐克没有采购的话，耐克也将有可能很快被阿迪达斯打败。

通过申洲国际的案例，我们可以发现能否形成对下游客户间竞争力的关键支撑，是检验一家供应链企业能力的试金石。具备了这种能力的企业，其实是具备了一种作为行业基础设施的巨大价值。

申洲国际过往多年业务发展稳健，2015-2019年收入CAGR为15.7%，高于同期全球运动鞋服市场规模年度6.2%的复合增速，2020年疫情下公司收入增长1.7%至230.6 亿元；2015-2019年归母净利润 CAGR为21.3%，2020 年在疫情冲击下收入同比基本持平，净利润为51.1 亿元；2021年度营收仍在增长，净利润受疫情影响下滑较大。申洲国际自2005年上市以来，股价持续上涨，近年来总市值平稳维持在2000亿港币左右的高位，与李宁不相上下，成为中国服装纺织类企业中，市值排名仅次于安踏的企业。

其次，我们通过对莹特丽和申洲国际的案例分析，来归纳总结传统代工企业的战略选择心法。

战略是一种超越时空的预见与选择。从纯学术的角度，目前主流的战略学派有设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等十个学术派别；从实操方法论的角度，业界主流的战略制定方法有经典教科书级别的“以始为终”模式，和华为公司改良自IBM的BLM模式，BLM模式可以理解为是一种将“以始为终”和“以终为始”相结合的模式。但不管哪种模式，都离不开对“市场”、“能力”、“竞争”三个维度的分析。“市场”指广义的外部环境分析，包括宏观环境、产业环境、竞争环境、产业基础资源配置；“能力”指企业内部所拥有的资源和能力，以及将来可以拥有或支配的资源和将要发育的能力；“竞争”指具体的企业战略及战略落地方式。我们可以看到，在相对固定的时间维度内，每个企业的外部环境基本是确定的，最大的变量来自企业内部的资源和能力。内部资源和能力的裂变和发育速度越快，战略变数越大。因此虽然战略是来自于内、外部环境综合后的选择，但企业内部成长是推动战略升级的主因，这也是“以终为始”模式下战略倒逼组织成长，组织成长推动战略升级的根源。所以我们提出“战略是一种超越时空的预见与选择”，其实背后暗含了另外一层含义，那就是企业能力的发育也是可以或者需要做预先谋划的。

在我们的思想体系里，一般将企业的综合能力由易到难依次归纳为五种，分别是：最佳产品经营能力；持续低成本经营能力；最优供应链经营能力；持续高科技领先能力；平台化或虚拟化的生态系统经营能力。这每一种综合能力的背后，都对应着与之匹配的一整套企业经营打法，并最终决定着企业的战略选择方向。最佳产品经营能力是一种极致化产品打造的系统能力，在市场上体现出的是一种持续的极致产品性价比打造及品牌运营能力，多见于消费品领域，持续的产品打磨和品牌经营上的杰出成果是其能力的核心表现，耐克、宝洁、李宁、上海家化、贝泰妮等都是这方面的代表；持续低成本经营能力是一种针对特定消费人群提供的，满足期望需求基础上的极致最低成本控制能力，一般通过聚焦消费人群后的规模优势实现，标准化产品基础上的综合成本控制能力是企业的核心竞争力，美国西南航空、格兰仕、完美日记、花西子等是代表；最优供应链能力是一种以专业或高效的供应链打造作为核心能力的的系统能力建设，其成功的关键在于通过对关键的产业链资源要素做集成整合后在产业链中体现出的强势产业位势和高效率供应，最终形成对下游的通用服务能力和差异化解决方案定制能力或集约化高效率供应能力，申洲国际、华利集团、大闽国际、仙乐健康、富士康、科丝美诗、莹特丽、Sysco、绝味鸭脖等是代表；持续高科技领先能力是一种于所在行业从科技上持续领先的系统能力，核心在于多元、矩阵、超前的科技投入和研发布局，技术是驱动企业发展的火车头，宁德科技、华为、高通、英特尔、华熙生物、爱美客、德之馨、亚什兰等是代表；生态系统运营能力是一种基于建设、提供和不断丰富底层基础共享平台，并推动在平台上不断孕育、内生、孵化、共享各类关联业态，或为平台上的各类经营主体提供云脑调动或赋能模式的系统化能力，目前主要有平台化和虚拟化两种具体表现形式，平台化在目前的现实商业世界里一般有中心式、链式、网络开放式、自发组织式四种表现形式；虚拟化目前仅见于某些相对成熟的智慧城市及近地星链的设计和运营，平台化的代表有腾讯、阿里巴巴、Meta（Facebook）、无锡智慧城市、Space X等。

通过前面的案例，我们发现无论莹特丽还是申洲国际，不断聚焦打造发育的都是“最优供应链”这种综合能力，并在此基础上形成了面向各自行业“专业供应链企业”的商业模式，对这种商业模式竞争壁垒的不断构建与完善也形成了各自企业在各个不同发展阶段下的总体战略。研究他们的成功经验，对中国的美妆制造商有着极大的借鉴意义。

莹特丽和申洲国际这种“最优供应链”综合能力，不是指某一家具体企业内部采购供应部门的构建能力或企业内部的采购供应管理能力，而是指通过对全行业核心原料和产品供应要素的集中高效管理，面向全行业专业提供极具竞争力的产品供应系统解决方案的能力。这种综合能力最终会变成一种社会性的基础设施，是一种全行业通用的能力。

传统美妆制造是一个零散产业，大部分美妆制造商都是小微企业，即使像莹特丽这样的全球彩妆制造龙头，其目前一年的营业额也就50亿人民币左右，全球最大的美妆供应链企业科丝美诗，2021年度的总体营收也尚不到90亿元人民币，在行业总体市场份额占比都不算高。因此绝大部分中国美妆制造商，在制定自身企业战略时，也要兼顾到产业环境这一关键外部因素。

基于外部环境，尤其美妆制造的产业环境特点，结合以莹特丽等为代表的美妆制造行业和以申洲国际为代表的非美妆行业成功企业案例，我们归纳解析出如下四条专门针对中国美妆制造商的战略选择心法。

心法一：以“最优供应链”作为企业能力建设和发育的总目标，并在此基础上形成面向下游的“专业供应链企业”商业模式，通过对这种商业模式竞争壁垒的不断构建与完善形成各自企业在各个不同发展阶段下的总体战略。

解读：聚焦打造“最优供应链”能力，就不应该在到底要不要做消费端品牌、专营供应链到底有无出路等问题上浪费太多心力。做消费端品牌需要的是“最佳产品经营能力”，这种能力的基因和操作要义与做供应链完全不同，其差别也不仅仅是表面上的To B或To C模式之别；专营供应链不是简单的制造，有无出路的核心在于壁垒建立和能力发育的程度。每个阶段企业战略的选择更多的是基于自身企业的发展阶段和资源丰富程度做取舍，要追求持续累积下的稳步推进。向上游整合和布局的垂直一体化模式是“最优供应链”模式打造、提升企业产业链位势的有力支撑。

心法二：生产只是“供应链商业模式”中的一个环节，在生产基础上增加研发、策划、检测、核心原料供应、核心配方供应、核心科研成果背书等方面的附加值，提升服务的差异化程度，为下游客户提供体系性的一体化解决方案，是小微企业战略构建的有效举措。

解读：对下游客户的多渠道赋能和系统解决方案输出能力，是“最优供应链”综合能力的表现之一，是解决与同行差异化竞争致胜的有效手段。这种附加值提供不是一种额外的成本，而是一种目的导向下的经营策略。

心法三：通过清晰准确的企业定位，聚焦市场，集中资源打造专属的供应链品牌，通过专业品牌的构建为企业持续引流。专业的供应链品牌打造不仅仅是创一块牌子，而是构建一整套对应的系统能力。

解读：美妆制造商进入4.0阶段的发展都需要构建产品策划驱动下前中后台高效联动的敏捷性营销组织，产品策划是驱动营销的龙头，但研发能力是高效营销的保障，企业品牌的定位要基于既有的研发能力和资源。做好品牌不仅仅是一个符号、一个画面、一个口号，而是集“定位、形象、承诺、表现”四位于一体的一整套呈现。大部分中小企业结合自身既有的研发基础，针对部分领域做针对性投入，相比同行形成相对竞争优势，比面面俱到又处处薄弱的选择强很多。许多人担心将自己定位到某一个或少数几个细分品类会影响到其他品类业务的拓展，这种担心是多余的。细分市场服务于最终的市场定位，市场定位服务于专业化供应链品牌标签打造，而品牌标签重在引流，有了客户流量和信任基础，只要你有能力，有基础，针对其他品类业务的拓展水到渠成。具体可参见本人《美妆制造商如何做好供应链品牌？》一文。

心法四：美妆制造商制定企业战略，要谨防潜在的战略陷阱。不要过分寻求行业内的支配地位，要保持严格的战略约束定力，企业经营要避免陷入过分的集权化，要避免对某些新出现的品类尤其设备作出过度反应。这些都是防止陷入战略陷阱的有效举措。

解读：美妆制造相对零散的产业环境造成了一些特殊的战略陷阱。零散产业的基本结构决定了寻求绝对的支配地位往往是无效的，造成产业零散的原因通常会使企业这增加市场份额的同时面对低效率和失去产品差异性，企图对所有竞争对手在所有方面占优势会导致竞争力量的脆弱性达到最大值。除非绝对的龙头企业。专注做好美妆制造要求企业有充分的勇气舍弃某些业务，也要求组织内的资源配置相对的稳定性，无约束力的易变战略可能在短期内为企业带来部分收益，但长期会削弱企业的竞争力。新时期敏捷性营销组织建设的需求需要灵活多变的市场反应能力，集权化的组织结构与生产效率背道而驰。许多新品项的出现往往昙花一现，对新品项尤其新设备作出过度的投资往往在产品的成熟期并不容易收回。

最后，我们对专业美妆制造商基于战略目标导向下的具体经营策略制定，及终极企业价值加以总结。

日常经营策略的制定和执行是企业整体战略得以实现的保障。任正非有一句很经典的话，叫“方向大致正确，组织充满活力”，方向大致正确指战略目标相对清晰，在此基础上充满活力的组织是战略实现的根基，精准有力的日常经营策略是让组织保持活力的关键，因为没有任何企业文化对组织活力的提升能超越不断的胜利。美妆制造商的经营策略设计，要始终贯彻如下五个方面的指导思想。

指导思想一：主营OEM/ODM的企业，不断筛选、培育并拥抱行业主流大客户应成为首位的持续性经营指导思想。

只有行业主流大客户才能推动行业的持续进步，只有不断满足行业主流客户的需求才能让制造企业始终处于行业领先地位，只有不断的集成下游主流客户的信息才能更好的完成对上游关键要素资源的整合。几乎所有的成功供应链企业都与主流大客户的级别和数量密不可分。寄希望于组织或集合大量微小品牌以成就自己的供应链战略大都是伪命题。对于缺乏先发优势的供应链企业，可以从现有中小客户群中不断筛选，对潜力客户做侧重的培育和扶持，逐步完成自己客户结构的升级。无论是珀莱雅旗下的代工企业在为珀莱雅做加工的同时承接社会其他品牌的代工业务发展起来的过程，还是中国洗护领域的代工巨头苏州博克集团主要承接优质国际品牌的代工订单而成为行业隐形冠军的经营心法，无不是通过抱大腿让自身成功上位的鲜活案例。

指导思想二：后向垂直一体化，向产业链的上游做纵向一体化整合，掌握产业链中上游的核心要素资源，是提升OEM/ODM供应链企业强势产业链位势的关键举措。

最优供应链这种综合能力的建设与布局，核心策略是通过后向垂直一体化的产业能力实现在产品竞争能力上的提升，在产业链内形成协同性和规模性优势，通过上游垂直整合产业链关键要素建立的强势产业位势拥抱下游大客户，通过集成下游大客户渠道的各类信息完成对中游和上游资源的整合，最终实现良性互动。后向整合产业链关键资源，主要体现在对上游核心原料、原料配方中间体、关键突破性技术领域的整合。

指导思想三：持续不断的资金供给能力和资金投入，供应链企业的资本战略是关键战略，通过上市打开融资渠道是经营中的必然选择。

成功的供应链企业都是重资产，轻资产做供应链是伪命题。供应链企业资本投入的主要方向在不断的研发项目布局、持续的研发平台建设和升级、不断的科研队伍建设、与时俱进的先进设备引进、节能降耗领域的不断改进、配方及生产工艺流程的不断迭代、能实现高效率低成本交付客户的多生产基地布局等方面。研发布局体现在最上游核心基础原料的研发、应用配方开发、行业尖端技术突破、外观包装供应的整合与研发等多个方面，越具有竞争力的供应链企业基础研发越是核心。研发布局也涉及到知识体系的沉淀、研发成果的保护、转化及传播等方面。另外涉及到美妆全产业链各环节的市场分散性，小微企业做研发布局和投入前先搞清楚适合本企业的研发战略设计方向，比单纯的重视研发更重要。中小企业切不可眉毛胡子一把抓，对于大部分企业来说，面面俱到的研发布局不但难以取得实质性技术突破，还会给企业造成巨大资源浪费。每家企业结合行业发展和消费演变的趋势，找准自己的定位和技术突破方向，从细分市场切入，在长周期内聚焦投入资源很重要。总之，源源不断的资金投入是供应链这种商业模式的核心特征之一，供应链企业必须要考虑自己的长期性系统化资本战略。

指导思想四：不断进阶的精益管理，优秀供应链都是成本控制的极致表达。

制造业的毛利率总体处于全产业链中的洼地，但企业经营最终比拼的盈利能力在于净利率，因此综合成本控制异常重要。低成本是“省”出来的，也是“抓”出来的。如何最大化的降低管理成本和综合运营成本很值得思考，精益管理要常抓不懈不断升级。对于劳动密集型产业来说，一线人员的稳定性和低事故率与管理成本也紧密相关。人员的流失率关系到招聘成本，招聘一个工人的成本在几百到几千不等，此外频繁招聘也会影响产线效率。作为制造企业，员工的受伤率也会进一步提高管理成本，因此如何平衡产能与组织规模的扩张，如何管理员工的日常作业甚至生活都是日常管理中要兼顾的范畴。

指导思想五：长期主义思维和坚定的战略意志，最优供应链都是时间的玫瑰，难以短期速成。

做优秀供应链都要结硬寨，打呆仗。对于企业而言，比不作为更可怕的是乱作为，是那种耍小聪明式的刻意给自己一种很有作为的错觉。所有成功的供应链企业都难以速成，都是短则10年，长则20年或更长时间的专业坚守。迈过生存期的企业，抑制冲动、管住内心、坚守初心、不断夯实主业的战略定力，本身就是一种能力。

在方向大致正确的前提下，把握住各阶段经营策略制定的五条指导思想，假以时间，具备最优供应链能力的美妆制造商，其价值自然会不断显现。

所有优秀的供应链公司，最后都会成为一种行业通用基础设施。通过对产业链关键核心资源的控制或整合，在全产业链中拥有强势的位势，对下游公司的竞争格局产生影响，具备给互为竞争对手的客户同时提供服务的资源和议价能力。这是供应链公司的巨大社会价值。

我们看所有优秀供应链企业的资本市场k线图，基本都是很平稳的一直向上不断延伸，鲜少有见到像许多主营产品的公司k线经常上下剧烈波动的情形。优秀供应链企业都有着极强的盈利能力，在毛利率处于行业均值的情况下通过极强的成本控制能力实现净利率的最大化。

成功的OEM/ODM供应链企业往往通过充裕的资金和大量的研发投入，把下游主流客户的需求信息集中后完成对上游的整合。优秀的供应链企业对下游客户的发展能起到支撑性的作用，能在很大程度上决定下游客户间竞争的成败。因此，真正成功的主流供应链企业，其综合经营能力往往大于品牌和产品经营。优秀的供应链企业通过服务主流大客户，通过主流大客户不断提出的各种有价值的经营方向或者规模化需求，使自身的供应链基础设施和效率得到提升与发展。最后我们对中国美妆产业OEM/ODM供应链企业的未来做如下十二点展望。

展望一：优秀的OEM/ODM供应链企业都会做向上的垂直一体化布局，这种布局最终会形成在经营中的协同性和规模性，并通过这种协同与规模拉高与同行的竞争门槛，同时向下游深度绑定大客户，保证业务的连续性和稳定性。

展望二：榜巨头是供应链企业经营的核心布局，从长远来看大多数做供应链创业的公司都会失败，成功的供应链公司基本来自于大客户支撑。供应链企业与大客户是协同战略发展关系，供应链企业要融入大客户的战略中。供应链企业的能力发育很大程度上来自于下游客户的需求推动，深度绑定下游大客户是供应链企业战略的原点，通过长期协同战略合作，逐步成为产业内的供应链基础设施服务商是其努力的方向。

展望三：资金本身是供应链的核心要素，资本战略是供应链企业整体战略的重要组成，主流供应链企业没法用轻资产模式实现。最终做成功的优秀供应链都会是重资产模式，都需要在长周期内不断的做研发队伍、研发能力、研发平台、生产设备、生产基地等各个方面的持续性投入。最成功的供应链企业甚至都会将每年的研发投入写入《企业基本法》，在人才存储、思想存储、理论存储、工程存储、方法存储、内部流程管理的高效有序存储方面不断累积，最终的竞争壁垒都很高。在这种“艰难的做正确之事”的过程种，大多数公司都会被一轮轮研发和基础设施投入的竞争淘汰出局，最后只能剩下少数公司生存下来赢家通吃，形成规模优势，实现走窄路宽。最优供应链需要企业有强大的资本供给能力，因此几乎所有优秀的供应链公司都要上市，都要做资本运营，都要有很清晰的资本战略，否则很难支撑起这种匹配于产业发展的庞大体系。优秀的供应链企业不少能做成数百甚至上千亿市值的公司，很大程度上就在于这种极高的资本投入壁垒。

展望四：优秀供应链公司跟产业发展的趋势必须是吻合的，无论是莹特丽的全球布局，还是申洲国际正在从中国向东南亚印度等地区的转移，都是跟着产业链重心不断迁移的规律进行着业务上的不断布局，因为供应链公司本质上是依托于产业链上各环节里的供应环节所形成的链条，所以当产业链的环节发生转移或者发生新的布局时，供应链企业的供应环节自然而然的也会跟着去布局，以顺应产业链转移的趋势。

展望五：供应链企业的潜在价值能力在于对产业核心资源的集中管理，主要体现在两个方面：集中控制、统一调配产业发展的核心资源（如资金、关键原材料等）和关键约束资源（如特殊工艺生产设备、生产加工能力等），关键约束资源只为一家企业服务不经济，集中管理后才能产生集中优势。

展望六：供应链为全社会做行业化的服务，是一种中间商，在整个社会群体中是少数，一旦做成了就相当于是行业的基础设施。从这个意义上，目前市面上的大部分代工商都只是生意人，这类代工厂只能解决个人和部分员工的就业问题，谈不上真正的做企业，这种代工厂的战略就是生存，要义就是营销。

展望七：真正有资质的主流供应链企业，基础设施的投资、各种能力和资源的链接都需要时间，真正做起来至少在10年以上。供应链企业的发展比拼的是一种匀速长跑的能力。所有真正做成的最优供应链企业，其资本价值或上市公司市值都有可能大概率领先于同产业链其他环节的企业，只要战略笃定长期主义，几百亿或千亿市值不是梦。

展望八：所有成功的供应链企业都是组织建设的能手，都有一套成熟、系统的组织建设打法，最终形成万马奔腾、朝气蓬勃的组织生态，达到以人才浓度对抗技术和经营的难度，让优秀得以复制、传承、发展，并持续不断的推动商业模式、行业标准、技术体系、技术架构、技术方向做出不断的重构和演进，使经营能力和经营成果越来越逼近技术的源头和商业本质的源头，最终推动整个产业的进步。

展望九：中国美妆传统的OEM/ODM供应链市场已经进入成熟阶段，产能已经严重过剩，行业高度内卷化，行业增速偏低并接近封顶，价格战等低价竞争方式广泛存在，行业每年新投资项目的资金总量占行业整体大盘存量比例极低，行业进入壁垒越来越高且新项目存活越来越难，不断有玩家被动退出市场。预估近三年内每年新投资的工厂数虽然仍将是正增长，但每年新投资的资金总量占存量比例不会大。工业互联网将在美妆制造领域不断推进，但五年内不会有明显的改观，十年内可能会逐步普及或发生明显变化。

展望十：传统的OEM/ODM供应链市场大众成熟产品的代工份额将不断向头部大厂集中，预估至少30%缺乏差异化优势的小微工厂将在未来五年内陆续被动退出市场。除品牌商自建自用的工厂外，预估未来五年内从规模上真正处于头部的OEM/ODM供应链企业数将不超过20家，大部分腰部甚至肩部以下企业要么找到细分领域不断构筑壁垒成为细分市场的头部，要么市场份额不断流失，直至经营无以为继。近年来专注细分领域获得发展的代表有：专注植物草本技术领域的德正堂，专注生物发酵技术领域的美中生物，专注次抛领域的源大生物，专注面膜领域的贝豪集团等多家企业。

展望十一：未来中国OEM/ODM供应链代工市场的头部企业中，或许会出现部分头部品牌商将自建工厂的多余产能向社会开放兼营代工业务，或品牌商专门扩大自建工厂规模多元化向社会承接代工业务的可能（这种模式下该品牌商就是其工厂的大腿）。

展望十二：随着中国美妆消费市场的进一步放量，中国制造的持续升级和工业互联网化的推进，未来十年内出现中国版的“科丝美诗”、中国版的“莹特丽”结果可期。这种结果的出现，有可能是中国本土的企业通过不断的良性经营逐步成长达到，但更可能是中国本土企业通过资本化并购外资大厂而实现。