通过服装纺织代工航母申洲国际的案例反观美妆制造企业的战略出路

本文是我在《最优美妆供应链企业的核心能力以及综合价值解码》中其中一篇案例的详细版。《最优美妆供应链企业的核心能力以及综合价值解码》是我关于美妆制造企业战略研究的专题文章，在该文中，我通过对全球美妆和服装制造行业优秀企业的案例研究，结合不同商业模式定位下企业的关键核心能力建设理论，探寻中国美妆制造商的最优战略出路。

《最优美妆供应链企业的核心能力以及综合价值解码》全文将于3月份的第二个周末在“和初商道”平台发布。在《最优美妆供应链企业的核心能力以及综合价值解码》一文中，限于篇幅，用的是简化版的案例，旨在支撑说明整篇文章的核心主题。

本篇案例研究的是全球范围内最具代表性的服装行业代工企业“申洲国际”。由于本篇案例篇幅较长，因此切分为“上、中、下”三篇文章发布，本文是上/中/下篇。

一、申洲国际的基本概况。

申洲国际集团控股有限公司是中国规模最大的纵向一体化针织制造商，集织布、染整、印绣花、裁剪与缝制四个完整的工序于一身，产品涵盖了所有的针织服装，包括运动服、休闲服、内衣等。

图：申洲国际宁波主厂区，来源：申洲国际官网

申洲国际成立于上世纪80年代末，起步于国有控股的中外合资企业申洲织造。当时恰逢改革开放后，国家推行“三来一补”的经贸合作模式，由外商提供设备、原材料、来样，并负责产品外销，由中国企业提供土地、厂房、劳动力，一方面解决就业问题，同时能引进技术和制造工艺。政策扶持再加上布票的取消，纺织行业迎来大发展。当时经济薄弱的宁波市北仑区政府为了解决本地就业问题，内引上海国企，外联澳大利亚侨胞，由北仑区第二工业局（50%）、上海针织二十厂（25%）及在澳大利亚从事服装贸易的华侨叶立培（25%）合资设立宁波申洲织造有限公司，项目于1987年12月28日立项，于1988年成立公司。

1990年，现任申洲国际董事长马建荣之父马宝兴被申洲织造引入担任副总经理。马宝兴13岁到上海纺织厂做“童工”，凭借出色表现获得机会去日本学习，回来后成为技术骨干，曾任上海针织二十厂技术副厂长兼余杭临平针织厂副厂长，是纺织行业专家。马宝兴为给孩子们上城市户口以方便后期上学当工人，因此去了宁波的申洲织造。但当时申洲织造的资金并未完全到位，又遇全国通货膨胀，厂房建设还负有外债，没有退路的马宝兴从中国银行北仑支行贷款300万，让申洲织造最终启动。

申洲织造主做针织坯布及针织服装加工两块业务。同期中国纺织品的出口主要依托外贸公司，产品品质低、竞争同质化，有过日本培训经历的马宝兴决定通过超越同行的生产线差异化优势，率先打开日本市场。当时因为有区政府的参与，申洲织造从厂房建设之初就建有污水处理池，除了通过节能减排节约成本外，也有助于提高申洲织造在品牌方的评级，从政府手里拿到更多的出口配额。背靠北仑区政府，外加主要由上海针织二十厂负责培训和派遣管理和技术人员、改进工艺流程，申洲织造启动后发展比较顺利，公开资料显示，企业于1992年开始盈利。

1997年的亚洲金融危机期间，申洲国际迎来了“管理层收购”的重大转折，三方股东共同将股份转让予马宝兴一家，在厂里待了近10年、同样从学徒做起的马宝兴之子马建荣拿到大头（46.62%股权），开始掌管申洲国际。

同年，申洲国际在20天内如期交付了日本优衣库下达的35万件加急订单，拿下了与优衣库的长期合作机会。在接下来的数年间，申洲国际稳扎日本市场，与优衣库、伊都锦、伊藤洋华堂、赛施丽等多家日本知名服装品牌和零售商建立了业务关系。

2001年，申洲国际创国内针织行业销售收入、利税总额、利润总额三项经营指标的第一名。

2005年，申洲国际在香港联合交易所上市。

由于年代较长，申洲国际初期的历史只能在北仑本地资讯上找到一些报道，但基本的线索是：创业初期，背后三方股东支持了申洲国际的成长；股权转让后，新管理层决定了申洲国际的发展方向。

目前的申洲国际，主要生产基地位于宁波市和越南，并在安徽省安庆市和柬埔寨金边市设有制衣工厂，在上海、香港、大阪设有销售办事处或代表处。集团全球员工逾9万人，年产自用高档针织面料逾20万吨、针织服装约5亿件。集团与包括耐克、阿迪达斯、彪马、安踏等国际国内知名的运动品牌及休闲品牌客户建立了稳固的合作伙伴关系。产品主要市场包括中国内地、日本及欧美。产品、客户及市场的多元化发展，有效降低了集团的经营风险，提升了整体竞争能力。集团拥有专业的面料研发队伍，并建有国内一流的建筑面积约16,000平方米的面料实验室。凭借严谨的全过程质量控制体系、高效的管理模式、勤勉的员工队伍，在众多国际知名客户中赢得了良好信誉。近年来，申洲国际的港股市值一直维持在2000亿港币以上，是中国服装产业除安踏和李宁外唯一的千亿市值上市公司。

深度复盘申洲国际30逾年的发展，其整体历程可分为创业初期（1988 年-2005年）、拓展成长期（2005 年-2011年）、国际化平台期（2012年-至今）三个阶段，经历了 20 世纪末国内市场的经济建设改革热潮、2007-2009年的全球金融危机，2011年以来海外产能的快速扩充后，目前公司毛利率及净利率水平稳定，较同行竞争对手的优势明显。

1.第一阶段：创业初期（1988-2005年）。

公司创立于1988年，早期主要承接日本市场休闲服饰OEM订单，1997年首次成功打入UNIQLO供应链体系，至 2005年公司在香港联交所上市时为止，以面向日本等市场的休闲服饰订单为主，2006年休闲服饰业务占比达 81%，日系休闲服饰订单为公司创业初期的发展壮大提供了强劲的需求端动力。

2.第二阶段：拓展成长期（2005-2011年）。

在2005-2011年拓展成长期期间，公司开始逐渐加强与NIKE、Adidas等市场知名运动品牌商的合作联系，优化自身订单结构，运动针织产品订单占比逐年上升。2006年公司筹建的NIKE专用工厂与“申洲国际NIKE设计开发中心”正式投入使用，成功通过NIKE、Adidas、PUMA三家知名运动品牌商面料检测许可，同时公司NIKE及Adidas服装设计中心投入运作，为公司日后与国际知名运动品牌合作关系的进一步发展奠定坚实基础。同时，公司聚焦自身一体化生产能力建设、加大面料研发投入，2007年进一步加强了自身上中游一体化生产能力，制造、印绣花及制衣等产能扩充计划相继完成，海外柬埔寨生产基地也配备了印花绣花生产工序，逐步建立起海外一体化生产能力。同年公司面料ODM成果通过CNAS评审，正式被授予国家实验室认可证书，巩固了公司在针织制造业的龙头地位。

成长记录1：2005-2007年拓展头部客户，为优质稳定的客户关系奠定基础。

上市初期，公司积极拓展头部运动品牌客户群体，2006 年公司实验室获得NIKE、Adidas及PUMA三家客户面料与成衣检测许可，公司设立的NIKE专用工厂及服装设计开发中心开始运行，Adidas专用厂房也于2007年投入运行。同时公司运动服装和内衣类服装产品快速增加，产品系列更加丰富，为客户提供了更为全面的产品选择。这一时期，公司的客户结构调整策略也取得成效，为客户提供包括缩短产品交货期、提供产品检测服务等在内的更好配套服务能力也日趋成熟，市场从日本逐步拓展至亚太区和欧美。

成长记录2：2007-2009年公司业绩逆市快速反弹，市值短期实现飞速增长。

公司2009年末股价水平是2008年末8倍，公司股价的快速增长可以归结为以下原因：

金融危机过后市场回暖复苏，2009年正处于金融危机爆发后市场低迷至市场复苏的关键转折点，在此之前纺织服装行业受到金融危机冲击，订单量和产品销售被大幅削弱。一方面，订单锐减市场需求缩水的背景下，中小型纺织服装生产企业面临经营困境；另一方面，以申洲、鲁泰为代表的技术领先、规模型企业受到的影响相对较小，市场份额向头部企业集中。政府加大政策扶持力度，出台包括出口退税提升、银行贷款利率下调、扩大内需及产业振兴规划等措施，减轻纺服企业经营压力。2009年12月，中国外贸进出口呈现恢复性反弹，进出口总值达2430.2亿美元，同比上涨 32.7%，客观上来看行业自底部回暖带动公司业绩增长和股价回升。

公司盈利能力实现飞跃，费控能力表现突出，2009年公司营业收入达到60.93亿元人民币，同比增长 26.35%，毛利率达到31.74%（+7.8pct）；同时公司销售及管理总费用率水平有所下降，费用率从2008年的8.4%减少至2009 年的7.7%；在营收大幅增长的同时，公司费控效率显著提升，促使公司在2009年净利润端达到12.52 亿元，净利润年增幅达79.02%，净利率从2008年的14.52%提升至20.56%。

产品结构的改善与渠道多元化的深化，从公司产品类别销售额角度来看，2007年公司休闲服装在当年销售总额中占比达到61.5%，运动服装占比31.9%；2009年公司产品结构取得明显优化，休闲服装销售占比减少至46.5%，同期运动服装占比上升至42.3%，内衣类服装销售占比从2007 年的4.05%升至2009年的8.6%，公司发展初期所依赖的休闲服饰代工业务占比在短短两年间减少15个百分点，充分体现了上市公司在客户群体构成、产品结构端优化的效果。同时公司在市场结构及渠道优化方面取得了突破，2006年日本市场年销售占比75.5%，主要系日系UNIQLO等休闲服饰品牌订单量大，且相较运动服饰较高的用料及加工要求，休闲服饰加工门槛及附加值均较低，2009年公司在市场结构及渠道方面进行了大幅优化，日本市场销售占比下降至52.5%，同时美国市场及中国大陆市场销售占比得到提升，分别达到5.6%和17.9%。

3.第三阶段：国际化平台期（2012 年-至今）。

2011年以来，公司加速推进海外市场产能建设计划，有效利用东南亚柬埔寨及越南两大劳动力成本优势国家积极实现面料生产、成衣制造产能扩充：公司在柬埔寨设立的申洲制衣、大千纺织两大主要成衣生产基地分别于2012年底、2018年第三季度投产运营；越南生产基地现有世通、德利两大制衣工厂，分别于2015 年、2019年建成投产。同期公司推动国内生产基地精益管理水平提升，国内生产基地生产工艺及生产设备逐步实现换代升级。

成长记录 3: 2011-2018年海外扩产、国内升级综合赋能，公司业绩再上新高度。

公司于2011年营收90.48亿元，同比增长34.56%，净利润17.04亿元，同比增长近34%；营收及盈利大幅提升的基础上，公司内部费控能力凸显，整体终端盈利能力（毛利率、净利率等）均保持稳定；公司为应对不断上涨的人力成本，推进并深化精益生产管理，优化生产工艺，加强用料及成本考核，凸显自身费控能力，2011年公司成衣数量同比增长19%，但是平均员工数量仅同比增加6%，同时公司单位资源消耗及能耗水平有所下降。

2015年公司运动类产品占营收比例上升至63.5%，新面料产品比重进一步提升，核心客户NIKE、ADIDAS、PUMA、UNIQLO 等订单占比持续增加，公司2015年来自于NIKE、ADIDAS、PUMA、UNIQLO 营收占比分别为24.80%、24.78%、21.63%、8.63%，四大客户营收总占比达到79.84%；至2020年度NIKE等四大客户订单占比已经提升至84.6%。

申洲国际的核心能力。

核心能力是公司在竞争中处于优势地位的强项，是其他对手很难达到或者无法具备的一种综合能力体现。企业核心能力主要是关乎各种技术、资源累积效应和对应组织之间的协调和配合。核心能力不是某一项单一技能的突出体现，而是围绕某一种确定的企业战略定位，所构建的与这种战略定位相匹配的综合能力体系，在构建这种综合能力体系的过程中，将所有资源都协同配置，高效整合聚焦，最终让这一种综合能力体系得以发挥的过程。所以核心能力体系的构建过程实际也是一种战略定位和坚守的过程。聚焦核心能力可以给企业带来长期的竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。

战略是一种超越时空的预见与选择，企业的战略定位有多种维度的表述，在我们的思想体系里，一般将企业的战略定位归纳为五种，分别是：最佳产品经营定位、持续低成本经营定位、最优供应链定位、高科技领先定位、生态系统定，这每一种战略定位的背后，都对应着与之匹配的核心能力体系构建。

申洲国际从创立之初到现在，经过30余年耕耘，陆续成为优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马、安踏、李宁等国际国内一线大牌的代工商，且多年来前四大客户销售占比一直维持在80%左右，合作关系稳定，业绩持续增长。其服务的耐克、阿迪达斯和彪马等都是国际头部运动品牌，近年来新纳入服务体系的安踏和李宁是中国的头部运动品牌，而且这些运动品牌在市场上均互为竞争对手。下游企业是竞争对手，但是他们都得向申洲国际采购，这充分说明申洲国际供应链服务能力的强大，也可见过硬的供应链企业可以为竞争对手同时提供服务，而不会被分开和割裂。

申洲国际在貌似传统的服装纺织代工行业，成为可比肩高科技行业的盈利能力最强的企业之一。从商业模式上，申洲国际被视为服装纺织领域的富士康，但在盈利能力上，申洲国际更被媒体比喻为服装纺织行业的腾讯。2018年中国服饰纺织行业规模以上企业平均毛利润率15.1%，净利润率5.89%；富士康旗下的A股上市公司工业富联，2018年度净利润率只有4%；而同期申洲国际的毛利润率为31.6%，净利润率21.4%，同期中国最赚钱的公司之一腾讯，毛利润率45%，净利润率26%。

申洲国际选择的是一种“最优供应链”的战略定位，透过申洲国际的优异业绩，我们可以发现它体现出的是一种极高效率的经营管理、极高壁垒的资源投放和极其强悍的成本控制能力，这也是与“最优供应链”的战略定位相匹配的核心能力体系，这种核心能力体系最终形成一种社会化的通用服务能力，我们认为这也是申洲国际在貌似传统的服装纺织代工领域赖以持续成功的原因所在。在申洲国际，这种核心能力体系主要通过如下7个方面的有效协同最终实现。

坚定的定向开发、深度服务、并牢固绑定大客户的持续抱大腿能力。

申洲国际从起步之初就通过与日本品牌的早年合作带来先发优势，帮助公司持续提高了生产标准、接单质量和服务能力。1991年的发展早期，承接了来自日本的第一批婴儿服订单，过程中通过主动召回问题产品并通过技术攻关而后成功交货的举措，得到客户认可。1997年，申洲国际拿下优衣库首个大单，并于20天内完成了35万件订单的紧急生产交货要求，由此与优衣库达成了长期的业务合作，逐步成长为优衣库品牌最大的供应商。成为优衣库的核心供应商不仅为公司带来了订单的持续稳健增长，也敦促公司提高了生产能力。当时日本市场的准入门槛很高，日本大型综合商社和品牌商对制造商的选择非常谨慎，对制造商的考查极其苛刻，基本都是通过持续小订单的试制再逐步增大订单的方式，对制造商质量和生产能力进行多年考察后才确定长期合作关系，最后才会列入商社和高档品牌商的每年生产制造计划中。1990年代末期，正是优衣库梳理SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）模式的关键时间，品牌与代工厂的配合较以往愈发紧密，甚至会直接派驻熟练工到申洲国际做技术指导。申洲国际通过深度合作优衣库，实实在在分享到了优衣库的成长红利，并持续提升了自身的生产供应能力，优衣库的“明星单品”摇粒绒外套后续热卖上千万件。

进入2000年后，申洲国际开始强化与耐克、阿迪达斯等运动鞋服品牌的关系，并鉴于二者之间的竞争关系，于2006年和2007年分别为这两大品牌建立专用工厂。2008年前后，受全球金融危机的冲击，中国的外贸服饰行业变得相当艰难，据中国海关的统计数据，2009年国内纺织服装出口收入同比下降10%，接不到订单的中小型代工企业纷纷被洗牌出局，资源进一步集中到头部企业；同期，北京奥运会对运动服饰产生了明显带动效应，“运动休闲”潮流到来。随着将时尚品牌的概念和玩法渗透到运动鞋服领域，街头风格融入运动鞋服的设计语言，运动品牌突破专业体育圈层，变成普通消费者的日常穿着，运动鞋服市场被刺激繁荣。据Euromonitor数据显示，2007年到2019年间全球运动服饰市场的年复合增长率达4.1%，同期全球鞋服整体市场的年复合增长率仅为1.7%。申洲国际借助提前多年与头部运动品牌布局的合作关系，充分享受了这轮增长的红利，与巨头品牌的绑定也步步深入。2020年，申洲国际来自前四大客户的收入，在公司总收入中的占比已接近85%。

耐克、阿迪达斯、彪马这些品牌在市场上互为竞争对手，过去对供应商都有着专属性的要求，申洲国际通过设立品牌专用工厂的方式，对客户的商业机密进行了物理区隔，并保证了产品的高效交付。这些专用工厂内均有设计和开发中心，配有常驻的设计、研发团队，制造环节可以直接对接设计环节，方便接收和反馈指令。这也为企业与品牌后期共同研发、定制Flyknit这类面料奠定了重要基础。

近年来，品牌端企业越来越多的倾向于将订单集中到优质的头部供应商手中，耐克于2012年就提出了“可持续发展供货指数”（SMSI）概念，通过量化精益生产能力、社会责任和环保意识，将供应商分成金、银、铜、黄、红5个等级，要求到2020年让所有供应商至少处于铜级水平。表面看来，这是跨国公司为履行社会责任义务做出的调整，但实际也是他们筛选、调整供应商的最佳手段之一。2014年到2020年间，耐克的服装供应商数量从430家减到329家，同期阿迪达斯的供应商数量也从340家减少到277家，申洲国际在这一波品牌商整合优化供应商的过程中，又成了极大的受益者之一。

进入后疫情时代的现在，申洲国际在不断深化与原来的国际头部品牌客户合作的同时，持续拓展新的运动细分品类客户，并与安踏、李宁等国内运动服饰头部企业建立了合作关系，推动了企业业绩的实持续拉升。

可见，申洲国际自创立至今30余年的发展过程，也是一个扎扎实实的持续抱大腿过程，每一次抱大腿的成功，不但带来公司业绩的增长，更推动公司不断迈上更高的台阶。这种抱大腿在实际的经营中并不像说起来这般容易，因为每次成功抱大腿的背后，都有着持续的研发和设备升级投入带来的软硬件竞争实力提升；同时也会有许多主动承担经营风险的冒险性投入，最典型的案例是2012年在未来需求不确定的情况下，申洲国际果断购入2000台Flyknit鞋面生产设备，从竞争对手处抢到了耐克Flyknit鞋面的全部订单，这个举措不但使申洲国际后续多年连续吃到了耐克Flyknit鞋面高增长的红利，也进一步做实了与耐克间的合作关系。

我们通过对包括申洲国际在内的多个行业优秀供应链企业成长经历的研究，发现傍行业巨头的布局是优质供应链企业成长过程中的核心布局，持续抱大腿能力是一家优质供应链企业发展过程中需要不断修炼的能力之一。

2.后向纵向一体化模式所建立起的高效率、低成本的强势产业链壁垒。

申洲国际董事长马建荣于2009年接受《经济参考报》采访时，曾提过一个观点：劳动密集型产业转型升级不只是创牌子，最重要的是提高生产力。向后纵向一体化经营模式的建立，是申洲国际提高生产力的重要举措之一。一体化经营模式是产业链经营的主要商业模式选择，有前向一体化、后向一体化、横向一体化、纵向一体化、混合一体化等多种模式。申洲国际的后向纵向一体化模式，在很大程度上奠定了申洲国际强大的盈利能力和对客户的高效交付能力。

我们知道，利润=售价-总成本。想要提高利润率，要么提高售价，要么降低成本。一般公司往往把功夫下在“提高售价”上，毕竟提价容易降成本难，于是许多企业就干脆选择把成本的压力转嫁给下游消费者。而申洲国际做的是难事。申洲在每一环节的销售单价基本保持与市场同步，当原材料成本发生波动时，即便是申洲，也需要和客户谈判产品提价的问题。也就是说，申洲相较于其他的服饰代工同行，更高的盈利水平不在于它更高的售价，而在于其优秀的成本控制能力。

制造业领域的成本控制，人们首先想到的就是控制原材料的成本。但是对于申洲而言，最重要的原材料是棉花和纱线，而这两种原材料价格波动非常小，想要依靠谈判在原材料成本上建立绝对优势是很困难的。申洲最大化的降低成本空间就来自于其全产业链垂直整合的后向纵向一体化模式。既然是降低成本，首先要有足够的空间来进行“腾挪”，这是一个显而易见的道理。比如纱线的成本是3元，做成面料可以卖5元，这一环节上，降本做的再好也不超过2元。如果公司除了做面料，还把后续的裁减、成衣都做了，最后衣服出厂价到10元，这样企业就有了7元的成本空间可操作，这个例子解释的就是所谓“全产业链垂直整合”，“7元”的腾挪空间有了，申洲下一步就是从这里抠利润。首先我们来看一下传统服饰的制造流程：

图：传统服饰生产制造流程，来源：天风证券

可以看到，整个制造流程极为繁琐。尤其是当企业只负责其中某个或某几个环节时，就不得不和其他环节的供应商采购、谈判，这会大大延长整个制造周期。这是服饰代工行业中大部分中小企业的做法，这一模式完成核心流程至少3个月。而申洲全产业链垂直整合下的一体化模式各个环节“无缝衔接”的特点，可以把工期缩短到1.5个月，而缩短工期就意味着成本降低。因为同样的人力投入，竞争对手完成一批订单要3个月，而我的企业只需要1.5个月，理论上讲，我的劳动生产率就是竞争对手的2倍。

图：传统制造模式和一体化制造模式工期对比，来源：兴业证券

那么，现在又出现一个新的疑问，为什么一体化模式就能把工期缩短一半呢？根本原因在面料研发上。人们想当然认为服饰代工是劳动密集型产业，但这种认知不完全对。准确的讲，成衣制造是劳动密集型产业，而面料的织造却是技术密集型产业。下游企业如果向上游延伸一体化生产，最大的好处是可以通过自主研发面料，提升产品的附加值，进而提高毛利率。面料坯布的制造门槛不高，壁垒在于作为原料的特殊功能纤维开发、面料结构设计和印染环节。申洲国际手握的面料研发技术，满足了运动品牌把技术概念包装成产品卖点的需求，也让客户没法轻易更换代工厂。也就是说，成衣这一环节没什么技术壁垒，而面料这一环节技术壁垒很高。如果一个追求全产业链垂直整合模式的代工企业，无法自主研发面料，那就很难发挥一体化制造的优势。向第三方采购面料会大大提高成本，同时采购、谈判、等待的时间会进一步延长工期。

回到上一张图可以清楚地看到，申洲的工期缩短来自“面料生产及采购和成衣的生产制造”环节，而申洲做到了面料的自主研发，使得这个时间周期大幅缩短。事实上，申洲不仅面料自主研发，而且面料全部供给内部使用，不外售，这进一步压缩了不具备面料研发能力企业的生存空间。

申洲在面料研发上的优势不是一朝一夕完成的。从2013年到2016年，申洲仅面料相关的专利就有69项。此外，它投资5亿元建立了两个世界级研发中心，每年开发新面料1000种以上。申洲在面料研发上的优势大大促进了企业的成本控制。此外，一体化的制造模式还有一些容易被忽视的优点：

一体化制造模式往往采用一体化的制造园区进行生产，这也意味着各个环节之间的物流成本、运输时间被打掉，进一步降低成本。

耐克等品牌商对于传统的OEM企业，往往要进行各个环节监督，这也提高了代工企业的供应链管理成本，同时拖累工期。但是对于申洲这样的企业，一体化制造模式+面料ODM模式（面料自主研发生产），不再需要品牌商的监督，从而降低了全链条成本。

通常情况下，成衣制造商要至少提前一个月向面料商下单，等拿到面料再生产，交货时间起码需要3个月。而申洲国际的平均交货周期在45天左右，最快可以在15天内交货。申洲国际董事长马建荣在接受央视采访时提过一个例子：2018年世界杯后期，法国队的夺冠呼声越来越高，申洲国际在16个小时里为耐克生产了上万件法国队队服。当这批队服空运到法国时，正好赶上法国队夺冠时球迷的狂欢。

可见在申洲国际垂直一体化的模式里，是向中游和上游的后向垂直一体化而不是向下游的垂直一体化。向中上游的后向垂直一体化能力使申洲形成在面料代工领域的高效率和低成本，最终构建起自己强势的产业壁垒；向下游的垂直一体化需要构建的能力，是另外一种类似于耐克、阿迪达斯、puma等企业的“最佳产品经营战略定位”下的做品牌、做产品能力，这是两种完全不同的能力。选择“最优供应链”作为战略定位的企业，发育的核心能力体系一定是能够不断提高自己在产业链里位势的供应链掌控能力，这种能力与耐克等品牌运营公司的核心能力体系完全不同。往上游的后向垂直一体化具有明显的协同性、规模性优势，但这要求企业聚焦资源在上游投入大量的研发，申洲国际每年在面料研发上的投入占营收比例的2％，同时通过对下游客户需求信息的收集，来后完成对上游的整合。

在最优供应链公司这种战略定位下的能力建设与布局上，核心策略是通过垂直一体化的产业能力实现在产品竞争能力上的提升，同时通过集成下游渠道的各类信息，完成对中游和上游的资源整合。最后导致的结果是，如果申洲国际抛开阿迪达斯只给耐克提供服务，阿迪达斯马上就会被耐克打败；同样如果阿迪达斯采购了申洲国际的这种供应链服务，而耐克没有采购的话，耐克很快也会被阿迪达斯打败。所以能否实现对下游客户竞争能力的强大支撑作用，是检验最优供应链企业能力的试金石，而具有这种能力的企业就切实具备了作为行业基础设施的巨大价值。

3.支撑在研发、设备、技术等领域持续高投入的资本供给能力。

申洲在2000年之前，每年90%的利润都投入到技术改造方面，2005年于香港上市后，上市融资的9亿多港币，全部用来升级设备，从2007到2017这10年，每年的资本支出比例占到当年净利润的40%以上，10年间累计资本支出接近95亿，这些钱大部分都投入到设备和技术改造及研发中，不断以新材料、新产品、新设备、数字化、自动化来加强在市场端的话语权。

根据申洲官网数据，持续多年大量资本投入后产出的结果是，公司每年自主研发的项目达到25-35项，当前已开发新品1000多款、与客户联合开发1200多款，拥有2项国家级和市级重大创新研发项目。截止2020年末公司已申请专利536件，其中涉及新材料面料基底专利183件，技术改进和设备研发专利100余件，大部分研发专利能够有效转化，持续落地新产品，不断为下游赋能。公司以高端面料持续落地新产品生产，据公司公告估算，公司的主要专利产品成果转化34个系列，按每一系列平均25 个品种预估，能够研发约 850 个新产品。领先行业的研发能力、专利壁垒、新面料和新产品开发能力形成公司在产业链中的核心差异化壁垒之一。

公司始终坚信研发对于服饰制造商的重要性。2018年12月成立了申洲国际纺织研究院；持续关注新面料和新材料的开发和应用，所研发的新面料包括莱卡系列弹性面料、超细腈纶及超细涤纶保暖面料等多种；关注环境治理和绿色环保印染技术等研究方向；设有创新中心，在提高产品附加值和盈利能力的同时，引入环保设计理念，减少面料使用、减少排放。

公司联合客户资源进行共同研发，如与优衣库共同研发的功能性面料，与NIKE共同研发的轻盈、保暖、透气的TechFleece面料以及针织鞋面等。Airism面料具有吸汗速干、接触冷感等功能，面料延展性佳、质地舒适且轻薄，基于该面料开发推出的T恤、短裤、连帽开衫、内衣等多款产品，已经成为优衣库经典产品系列之一。

疫情后口罩需求大幅攀升，公司研发出AIRism面料口罩，采用防紫外线 UPF40+的网眼面料，中间层采用过滤效率达Ⅲ级的过滤层，可有效防护PM2.5，过滤效率≥90%，同时具备可清洗、舒爽亲肤、接触冷感等特点，消费市场反响积极热烈，带动公司 2020 年其他品类销售的大幅增长。

公司坚定去技能化的自动化、数字化产业链发展方向，注重设备投入，推进自动化、数字化转型，使生产效率显著提升。公司发展早期就大力在生产机器设备领域投入，从德国、日本、美国等地区进口的先进设备让公司的生产技术持续领先行业。从2013到2017年，年人均净利润从3.2万元提高到4.9万元；从2006年到2018年，公司的年人均产出已经翻倍，从10.4万元/人到现在的不低于23万元/人。董事长马建荣曾说，申洲用技术创新主要为达到“高效化、舒适化、去技能化”三个目的，去技能化就是尽量减少产线员工的繁琐操作，复杂的动作都交给机器去做，不仅降低出错率，还缩短培训时间，通过模块化的技术应用，新员工培训时长从数个月缩短到几个小时。

公司通过应用智能吊挂系统，由电脑控制，自动将生产任务分配给各个工作站作业员作业，降低员工劳动强度、并减少工序间的传达时间，提高生产效率2-3％，正确率从人工时代的98％左右提升到100％。公司应用数码印花、臭氧洗水等技术，在提高效率的同时减少了资源消耗和污染物排放。

公司加大对新技术的重视与投入。作为行业龙头，在保持现有优势的基础上，通过科技研发实现从劳动密集型企业向科技引领型企业转型，巩固行业领先地位，提升产业链话语权和主动性。2020H2国内进一步提升自动化生产，签订分布式光伏项目框架合作协议，追求绿色能源使用，提升综合竞争力。

公司注重节能减排，对环保排污高标准严要求，减少单位资源消耗。生产中主要消耗的能源包括水、电、天然气、煤、生物质燃料及蒸汽，面料生产是能源消耗的主要环节，主要产生的废弃物为废水（主要为印染工序造成）、废气。公司在国内和越南均投资建设了污水处理设施，并在国内建有中水回用设施、实现部分水资源的循环使用；公司在2018年将国内生产基地的生物质锅炉改造为天然气锅炉，大幅降低了大气污染物的排放。

相较于其他制造业，纺织服装制造技术壁垒相对较低。申洲国际能在较为传统的劳动密集型行业，重点聚焦新材料新产品的突破，构建起远超越同行的自主研发能力，形成自主核心知识产权，打造出数字化、自动化制衣链，最终带来产业链话语权的提升，其根源在于持续强大的资金投入，这充分说明做供应链很费钱，资本战略对于定位为最优供应链的企业来说是一个重要支柱，资金是供应链打造的核心要素。因此致力于做最优供应链的企业，一定要通过多种途径打开融资通道，最终大多要IPO，上市是充分链接资本市场的最优路径。

4.兼顾成本、政策、产业链完整性、客户需求等基础上的多基地投资布局。

申洲国际在发展过程中，兼顾成本、地区政策、产业链完整性、客户需求等多方面因素，积极多点布局生产和研发基地，近年来海外产能稳步增长，国内国外“双一体化”的布局加速推进。

公司作为垂直一体化针织成衣加工生产供应商，终端成衣所需面料均源自自身面料工厂供应，在国内人工成本持续上升的背景下，公司自 2005 年即开始加速布局国外产能。公司国内生产基地设备换代升级，精益管理能力进一步提升；东南亚面料、成衣产能有序扩充，越南、柬埔寨生产基地一体化布局逐步完成。

图：申洲国际现有主要生产基地布局及办事处驻地示意图

资料来源：公司年报，天风证券研究所

海外生产基地面料产能扩充：2013年公司于越南南部西宁省设立德利面料生产基地，2014Q4该生产基地开始投入生产，2019年底越南德利面料工厂每日生产面料 280 吨，占公司整体面料产能的48%，2020H1产能已经提升至300 吨/日，2020年底该生产基地面料产能达到每日350 吨。

国内面料生产产能：2019年底国内面料工厂产能预计维持在300 吨/日，产能占比在 52%左右，自 2017 年开始，公司着手国内生产基地技术改造、设备升级更新，产出能耗逐步降低，生产效率得到提升， 2020 年底国内面料产能达到 350 吨/日。

海外生产基地成衣产能扩充：公司早在 2005 年便在柬埔寨金边设立申洲制衣生产基地，为公司后期海外产能扩充铺垫了经验。2011 年公司进入国际化平台期以来，围绕越南、柬埔寨两大主要生产基地，成衣产能建设有序展开：

柬埔寨：2005 年公司着手于柬埔寨布局产能，已经建成投产工厂包括申洲制衣、大千纺织、荣德制衣，员工总规模约 1.1 万人，成衣产能占公司整体产能 16%左右，即22-25 万件/日。2019年动工建设的新成衣工厂越群制衣第一期项目于 2020Q3 投产运行，后续工程于 2020 年底完成，2021 年中期实现完全投产。越群新工厂招工总数达1.8万人，一期工程投产设施占新工厂整体产能的1/4 左右，2020年产能贡献达到120 万件。

越南：2019年底公司越南成衣生产基地产能占比约为15%，达到23万件/日，主要分为世通工厂和德利工厂两个生产基地。世通工厂自2015年首批建成投产以来，逐年扩大生产规模，工厂扩建项目的后续生产设施陆续完成，产能持续提升，至2019年底日产量超过20万件。德利工厂于2019年开始建成投产，员工人数持续扩充，生产效率及产能不断爬坡。

图 ：申洲国际“双一体化”产能布局示意及 2020 年底产能分拆情况

资料来源：公司公告，新浪财经-纺友网，新浪财经-管理人杂志，天风证券研究所，

注：参考产能估算数据，面料产能

国内成衣生产产能：截至2019年底，申洲国际国内成衣产能占比维持在70%左右，主要由宁波北仑、安徽安庆及浙江衢州三大生产基地构成，产能占比分别达到 47%、20%、3%。国内生产基地推行技术改革与设备升级，生产效率稳步提升，未来 3-5 年内公司国内产能将扩充20%左右。

维持50%-50%比例分布，越群制衣一期项目产能效率爬坡至 2-3 万件/日（2019 年底为1万件/日），国内成衣工厂受益于设备升级、精益管理水平提升，产能分别提升5%。

申洲与头部品牌商客户深度绑定，在下游订单向头部优质供应商聚拢的背景下，公司在海内外加强“双一体化”布局，设备技术更新升级，强化精益管理，为承接头部客户订单增量奠定了基础。

越南和柬埔寨当地的优惠贸易政策有效减少了公司产品出口的贸易壁垒，东南亚各国贸易环境与国内相比，纺织服装出口贸易壁垒更低：柬埔寨与欧盟成员国之间原有EBA（除武器外货物免税）贸易协定，越南亦于 2018 年加入CPTPP（跨太平洋伙伴关系协定），其纺织服装行业在多国互惠贸易协定的支撑下迎来更大的海外市场空间，同时随着2019年EVFTA（越南与欧盟自贸协定）的签署，进一步赋予越南纺织服装行业更明显的出口竞争优势。

相对低廉的人力成本有助于公司提升盈利能力及费控效率，2019 年中国大陆劳动力最低月工资水平已经达到360美元左右，高出东南亚地区48%左右，柬埔寨和越南最低月工资仅为190美元左右，低廉的人工成本有助于公司在扩大产能的同时提高费控效率。此外，东南亚地区综合生产成本更低，制衣工厂所需的水、电力资源在该地区较为丰富，资源价格也较国内更低，以工业用水为例，中国大陆东部地区平均用水价格约为 6.2 元/吨，而东南亚地区柬埔寨工业用水价格为 2.51 元/吨，越南用水价格为 1.78 元/吨；工业用电成本越南也较国内有一定优势，国内工业用电成本为 0.66-0.69元/KWH，越南为0.48元/KWH。

在国内外双元多点的投资布局下，海外生产基地的人力资源、区位、贸易政策多重优势正在助力申洲完成二次成长。对定位最优供应链的企业而言，在发展过程中，不断兼顾综合成本、各目标属地政策、企业自身产业链完整性、客户需求等多方面因素，持续多点布局生产和研发基地，是不断提高或保持经营优势，夯实在客户端的专业背书，承接市场需求的重要手段。所有行业的发展都会经历市场份额不断向头部企业集中的过程，头部企业之所以能不断挤压中小微企业市场份额，自身过硬的软硬件资质是必须的保障。

敏锐洞察需求变化、不断优化品类和客户结构，提高盈利的灵活经营能力。 申洲国际发展前期的第一大客户优衣库，其收入历经2002-2003年间下滑后，于2004年开始恢复增长、后期表现稳健，大部分年度增速达到双位数，2004-2019年间的15年收入复合增速为13.6％。中国2008年奥运会后，运动服饰消费热情大幅提升，国外运动服饰行业亦展现了长期的高景气度，申洲国际管理层把握机会，于2005年上市时，提出在亚洲扩大更高利润率的运动服饰业务及扩充欧美市场的计划。

对比来看，申洲国际2002年的产品以休闲服装为主，销售占比达91.8％，运动服装仅占0.4％，随后不断提高运动服装占比，2007年为Adidas、Nike 建造的专用工厂投入使用，并与KAPPA品牌开展合作，当年运动类产品销售占比提升至31.9％（较2006年的15.6％约提升1倍）。随后运动类销售占比持续提升，于2009年超越休闲类成为占比最大的品类，2019年占比达72％。

拓展运动品类对申洲总体收入增速提升带来较大贡献，2005-2008年运动类拓展早期收入增速达50％以上，2009-2011年亦保持了25％以上的增长，明显高于休闲类。2012年历经一年收入调整，运动类销售亦保持了正增长。拉长周期看，从2013年收入恢复增长后至今，2012-2019年运动类、休闲类收入年复合增速分别为18.4％、8.8％，运动类增速较高，是拉动总体增长的主要品类。

从大客户占比来看，申洲国际合作的主要品牌客户在过去十几年间也出现了较大变化。上市前的2002-2004年，优衣库品牌第一大客户，占总体销售额约64％，第二到第五大客户销售合计占比20％左右；至2011年大客户分布已较为均衡，Nike、Adidas、优衣库各占销售额的19.7％、21.5％、23.7％，份额相当；至2019年Nike份额不断提升，2019年占比约30％，另外Adidas、优衣库占比也超过20％，PUMA约占11％左右。

从结果看，一方面切入运动服饰高景气品类，合作龙头客户为申洲国际提供了新的增长动力，另一方面也使得早期对单一客户依赖度过高的风险得到有效缓解。

2006-2012年期间，Nike和 Adidas均在2008年奥运会前的几年收入增速逐步提升，虽然之后受到金融危机影响，收入增长出现了1-2年滞缓，但在之后在2010年左右回升，恢复甚至超过2007-2008年危机前的增速水平。作为下游品牌方，Nike和Adidas终端零售与经济关联度高，因此出现受到金融危机影响业绩呈波动的情况。2006-2012年Nike品牌和Adidas公司服装类收入的年复合增速分别为8.9％和7.4％。但申洲国际在2006-2012年期间运动类产品收入年复合增长达到48.6％，远超上述两个品牌服装类收入增速，结合2010-2011年对Adidas和Nike的销售已达到公司总销售收入的20％上下，可推知申洲国际在上述两个龙头品牌处的份额得到明显提升。

加深龙头品牌合作依靠的是高质量、强粘性、协作创新的深度服务。简单以Nike的Flyknit飞织为例，申洲国际勇于尝试新品类，并敢于投入，2012年自台湾供应商丰泰集团处接下Nike的飞织鞋面生产订单，并为此购买了2000台专门设备，最后飞织系列获得成功，申洲国际亦承担了其70％以上的订单，该系列目前的收入占比达6％。

另外，运动服饰品类竞争格局较其他品类更为清晰和稳固，龙头公司份额正在逐步集中。全球性龙头公司Nike和Adidas 近五年业绩持续较高速增长，并且在主要市场均位居前茅，在中国、美国、日本三国的运动服饰细分市场均占据前二名，且在服装鞋帽全行业中的市场份额不断提升，龙头优势持续凸显。根据欧睿数据，2019年Nike品牌在中日美三国服装鞋帽行业市场的份额分别为2.3％、1.9％、5.1％，近十年来持续提升，至2019年在服装鞋帽市场份额排名分别为第2、5、1名，Adidas类似，在中日美三国服装鞋帽市场的份额在波动中提升，2019年市场份额排名分别为第1、3、2名。

可见，运动服装在服装细分品类中占比较高，在申洲主动增加运动品类销售占比的策略指引下，成功合作运动服饰龙头品牌Nike和Adidas，较好把握了品类红利机会，实现了长时间的快速健康增长。这种红利的获得，基于企业对市场需求的敏锐洞察和不断优化品类与客户结构的经营能力，这种能力推动了业绩的持续增长。

6.抓大放小、重点突出，全面精益管理基础上的综合成本控制能力。

低成本是“省”出来的，也是抓出来的。 申洲的精细化生产和管理，渗透到许多细节中。除了通过大量的设备改造与技术研发提高劳动生产率外，在管理成本的控制上和同行相比也做了很多极致化工作。

申洲国际有9万余人，工厂遍布大陆和东南亚的越南、柬埔寨等地。如何管理才能最大化的降低管理成本也很值得思考。我们知道，对于劳动密集型的产业来说，一线人员的稳定性和低事故率与管理成本紧密相关。人员的流失率关系到招聘成本。招聘一个工人的成本在几百到几千不等。此外频繁招聘也会影响产线效率。作为制造企业，员工的受伤率也会进一步提高管理成本，受伤就要缺勤，降低劳动生产率。在这两个指标上，申洲国际是这么做的：

1）尽可能采用自动化设备，降低工人工作的繁琐程度，减轻对人力的过度依赖。这降低了人员流失对生产效率的影响。

2）在申洲国内的工厂，公司承诺工作10年可以把员工宿舍的产权授予员工。这促进员工能长时间的留在公司。

3）在柬埔寨，给员工提供工作餐。虽然在国内提供工作餐不是新鲜事，但申洲是第一家在柬埔寨提供工作餐的中国企业。此外，申洲也是唯一一家在越南提供厂房空调设备的中国企业。这些措施大大降低了员工流失率。

降低员工流失率的同时，精细化管理培训以及新设备的使用，让员工的受伤率也维持在极低的水平，做一下对比，2016年，申洲主要客户之一阿迪达斯自有工厂的受伤率为1.5%，同期申洲只有0.11%。

图：申洲国际员工流失率与受伤率，来源：兴业证券

在制造业中，水、电、气等能源消耗巨大。这些成本，根据发生地的不同，会被计入不同的成本项目，比如车间的能源消耗归入了制造成本，办公室的能源消耗归入了管理成本。很多企业把节能减排当作企业的负担，事实上，如果节能做的好，也能给企业省下一笔不小的费用。2006-2017年，我们还可以看到申洲的万元产值能耗也在持续下降。而每一次的耗煤量降低，都会反映在公司的净利润率上。2018年，申洲锅炉热能回收系统产生蒸汽3.3万吨供给生产使用，这一项就节约成本75.57万美元。2018年，生物质和煤的总消耗量降低了17%，原因是使用了效率更高、更清洁的天然气锅炉。不仅是热能回收，印染中水回收以及其他一切可以循环利用的资源，申洲都不浪费。申洲甚至聘请了两位院士，设立院士工作站，努力达成“2025零排放”的计划。

图：公司年万元产值能耗（吨标煤/万元产值），来源：兴业证券

作为一家典型的制造业公司，而且处在制造业中的不利位置——代工环节，申洲国际却走出了一条不一样的路——通过精细的成本管理，让企业拥有了比肩腾讯的盈利能力。说到精益生产，总会让人联想起“丰田模式”，事实上，精益生产是对“丰田模式”的简化与总结。不论哪种形式，目的是相似的。它们都是通过系统结构、人员组织、运行方式等方面的变革，最大程度精简生产过程中一切无用的、多余的东西，追求最佳的生产效率。如果对精益生产从字面理解，内容听起来并不性感。比如追求七个“零”：“零”转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零”不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。这些要求并不新鲜，那为什么国内企业学了几十年，只有申洲国际、福耀玻璃等少数企业学会了，而大多数企业仍学不会呢？这背后的深层次原因是企业家对企业经营目标的坚守和日复一日的精进。这点我从广汽丰田日方董事长的一次谈话中同样感受强烈，这位日方董事长针对基于新能源汽车的挑战广汽丰田作何准备的问题时，他平和的说，丰田公司的所有管理层，只要能对丰田模式做到持续的坚持，我们就能应对新需求的变化，换言之，持续贯彻看似简单的丰田模式就是他们的核心竞争力。战略是一种超越时空的预见与选择，战略定位源于这种预见与选择，但战略实现源于持之以恒的毅力，因为既然战略是超越时空的预见，那么在战略实现的过程中就一定会碰到超越时空未曾遇到的困难，只有抓大方向，关注主要矛盾，才能保证战略执行过程中的不偏航。而持续推进精益管理对于制造业来说就是要不断紧抓的主要矛盾。

7.心无旁骛、不受诱惑，持续深耕并不断夯实主业的战略坚守定力。

申洲国际董事长马建荣在接受央视记者采访时，曾这样说：“我是一个笨人，所以我只做从一根棉线到一件衣服这样一件事情，但我相信凭借我们申洲8万多人的团队，我们就能做好服饰纺织这个事情”。福耀玻璃的曹德旺也曾说，以前有人劝他去做金融、房地产，统统拒绝了，他就是要专心做好一块玻璃。

上升到哲学角度，这是一种怎样思考？据说曾国藩打仗，奉行六个字：结硬寨，打呆仗。“结硬寨”就是挖战壕、筑高墙、稳扎营、固防守，敌人打过来，我就把它击退，然后窝到寨子里不出来，积极防守。“打呆仗”是说不进攻，只守着，把敌军围困到弹尽粮绝。清末的太平军虽然骁勇善战，遇到这种打法也没辙，最后往往是弹尽粮绝、人心涣散、乖乖投降。

对于像申洲国际这种主营制造的企业龙头来说，不做非相关多元化的投资是一种坚守，但在同一行业也能持续专注于制造端，通过向后纵向一体化的方式不断提升强势的产业链位势，夯实具有社会通用价值的供应链能力，而不是眼红客户并亲自下场去赚下游品牌的钱，这更需要极强的内心定力和对自我核心能力的精准认知。也是源于这种认知，申洲国际于2016年将2010年就推出的自有品牌MAXWIN（马威）49%的股份转让予网易，并于2019年彻底关停了零售业务，宣布后期将“集中资源服务本集团的客户”。做制造和做品牌是两种思路、两套完全不同的模式，前者钻研产销平衡、生产效率、基础研发和品质管控，后者需要的是消费者洞察、产品创新和面向大众的营销能力。代工厂做品牌缺乏经验，转型自然艰难，像申洲国际这样把服务意识挂在嘴边又和品牌深度绑定的代工企业，若做出一个与核心客户高度相像的自有品牌，更不得不解决与既有业务的冲突性。这里已经不是一个简单的投入产出的财务模型，而是一种根本性的战略选择。

其实，通过对丰田汽车的精益生产、以及申洲国际、福耀玻璃等企业的观察研究，我们会发现，它们背后都有着曾国藩式的经营哲学，说简单一点，就是想要获得大成功，就得下点笨功夫。就像马建荣曾说过的另外一句话，“我相信，只要静下心来干一件事，坚守自己的主业，铭记自己的初心，就一定能干好一件事情。申洲一定能当好宁波时尚纺织服装产业的主角。”确实，对于企业而言，比不作为更可怕的是乱作为，是那种耍小聪明式的刻意给自己一种很有作为的错觉。

迈过生存期的企业，抑制冲动、管住内心、坚守初心、不断夯实主业的战略定力，本身就是一种能力。

上面我们从7个方面归纳了申洲国际源于“最优供应链”战略定位下的系统核心能力体现，但挂一漏万，作为全球纺织服饰研发加工领域的排头兵，一家2000亿市值的制造业龙头，申洲国际赖以成功的核心要素绝非上述7个方面可以完全概括。但这7个方面一定是作为一家以供应链定位为核心业务的企业，其发展过程中需要不断修炼的至关重要的核心能力体系构成的关键要素。

申洲国际的资本价值。

申洲国际自2005年上市以来，股价持续上涨，近年来的总市值平稳的维持在2000亿港币左右的高位，与李宁不相上下，成为中国的服装纺织类企业中，市值排名仅次于安踏的企业。这也基本代表了优秀供应链公司的k线图，大部分都很平稳的像个长城，绵延不绝持续向上。不同于其他领域大多数公司的k线图，因为大部分公司的k线图基本都是起起伏伏，忽高忽低的，我们打开很多上市公司的k线图，经常一下子涨得很高，然后突然下跌，与这种优秀供应链公司的k线图长期向上缓步增长的趋势形成巨大的差异。这也体现出这种供应链能力的建设虽然非常常见，但却是一种可以靠时间换取价值的能力，是长期主义的典型代表。

申洲国际过往几年公司业务发展稳健，2015-2019年收入CAGR为15.7%，高于同期全球运动鞋服市场规模复合增速 6.2%，2020年疫情下公司收入增长1.7%至230.6 亿元；2015-2019年归母净利润 CAGR为21.3%，2020 年在疫情冲击下收入同比基本持平，净利润为51.1 亿元。

图：公司总市值变化及产能发展历程复盘（亿港元），国盛证券研究所

申洲国际在国际化、专业化、平台化的战略指引下，正在持续扩张以保持规模优势，通过国际化布局实现产能、业务的统筹优化，减少区域风险，降低因国内劳动力成本上升带来的压力。通过加大研发、设计的投入实现全面专业化，为客户提供从概念设计到成品出运的全过程服务，成为客户的首选合作伙伴。国际化的拓展及专业化提升都离不开信息系统的支撑，公司通过平台化实现内部信息的整合，打造出灵敏的供应链，进一步优化产能布局以提升效率。

申洲国际作为服装纺织行业专注于供应链商业模式的领头羊，通过30余年的战略专注和持续建设，通过大量的资本投入，通过不断的研发技术夯实，通过持续的拥抱行业主流客户，通过基于产业转移规律的多年基地布局，已经打造出具有行业基础设施功能的通用价值，进而建立起极高的行业壁垒，这是资本市场能持续给到高市盈率的关键原因。申洲国际的案例，是值得各行业大量有志于供应链商业模式建设的企业参考的范本。

申洲国际对美妆制造企业战略出路选择的启示。

相比于纺织服饰制造业，美妆制造有很多相似之处，最大的差异在于行业所处发展阶段不同，市场集中度差别较大，美妆制造的市场相对更加分散。分析全产业链的关键环节，美妆制造的上游原料品种更加丰富，原料基础研究涉及的学科更加多元、深入，在全球基础研究领域的科技成果分布上，核心的技术成果更多的掌握在国际公司手中。分析关系国计民生的消费需求、动机和场景，相较于纺织服装行业，美妆的消费需求与消费升级的关系更大。随着中国中产消费人群的持续扩大，Z世代新费人群的崛起和14亿人口经济体消费红利的不断释放，更多国产零售品牌的涌现和消费替代正在上演，行业的持续扩容和市场集中度的进一步提升显而易见。

通过分析服装代工业龙头申洲国际的发展历程和行业地位形成国产，对定位于最优供应链战略的美妆制造企业，面向未来的战略定位和路径选择，有如下特点可以参考：

优秀的供应链企业都是时间的玫瑰，从事制造的优秀供应链企业，从诞生到伟大，都需要经历一个漫长的时间过程，很难一蹴而就，这个时间过程，基本都不会低于10年，20年时间修成正果的应该是普遍的常态。这种经历时间的打磨不以商业模式设计等方面的经营者的主管意志为转移。

优秀的供应链企业的成长过程，普遍需要不断筛选抓取大客户，抱紧关键客户的大腿对这类企业的发展至关重要。许多优秀的供应链企业要么在发展过程中不断的发掘和稳固住下游的主流大客户，要么干脆脱胎于下游的品牌企业。

优秀的供应链企业需要因势利导，要不断跟上最末梢的消费变迁趋势，不断优化升级品类和产品结构，并据此布局研发和产能，迅速形成解决方案。能够形成对一线消费潮流引领的供应链企业优势更加脱显。

优秀的供应链企业需要不断在基础研发端做深度的布局和投入，需要不断的升级设备，不断的增加产能，这些都需要持续的投入资金，这种重度的投资贯穿了企业经营的始终，不是一种一次投入终身受用的模式，资本战略对这类企业的成长异常关键，通过IPO实现融资管道的布局和打通是必须考虑的经营项。

优秀的供应链企业需要不断的精益生产领域做功课，我们看到所有盈利能力很强的供应链企业，并不是其售价高出同行很多，而是其远超越同行的成本控制能力。对申洲国际、华利集团、仙乐健康、韩国科玛等所有案例研究的结果均指向于此。