中国经销商成长百问百答（26 问合辑）

2009–2013 年间，作者先后受《糖烟酒周刊》《新食品》之邀，主持经销商答问栏目，前后十余期，回答全国经销商提出的各类经营问题。

本文从中选取 26 组有代表性的问答，按主题重新编排为六个部分。应答中涉及的企业名称与人名均已作匿名化处理，问题与观点保持原貌。

一选品与产品组合

问｜餐饮调味品：品类备齐与资金仓储的两难

提问：杭州某贸易公司 徐经理（2009 年）

随着调味品种类在增加，渠道也在进行细分。特别是对于直接做餐饮渠道的经销商来说，面临各种各样的产品，如果要想把所有产品都备齐，一方面需要很大的资金，另一方面，仓储也是一个问题。在这方面，不知道贵刊有何建议，让我们能做到餐饮调味品供应的专业和规模化的统一？

答｜胡世明

产品线规划和管理是目前绝大部分经销商都存在的共性问题。在回答这个问题之前，我们首先必须要明确，任何一个行业的市场份额最终都会集中在较少的几个品牌之内。即使在高度细分的行业亦是如此，细分市场中的领导品牌肯定会引领这个这个细分市场的发展。

因此我们建议这个问题通过如下三个方面来入手解决：首先选择在当地市场相对较成熟的产品为经销的首选，因为调味品行业目前在国内的营销手段还相对落后，全国性的品牌还较少或市场占有率仍相对较低，全国范围内大规模的行业洗牌行为还没有出现，因此虽站在全国市场的版图来看，许多中小品牌仍有较多的存活机会，但是对于一个具体的区域市场又有所不同，在任何一个区域市场可能都会有相对成熟的品牌；其次，市场细分是行业发展的趋势，这时就要找准进入的合适时机，在资金充裕、管理到位、网络健全的情况下，选择在行业成长期或成长后期再进入，是最佳的获利阶段，而不是看到任何一个细分市场的产品，就马上进入，这样不但会占用资金、付出培育成本，而且先驱往往都成了先烈，而最终收获成果的都不是先烈；再次，对于相对成熟的产品来说，除了规划内的产品组合，如走量产品、赢利产品外，对于其他的产品，就要做好财务和销售分析，及时的淘汰衰退期的老产品，减少资金和库存的积压，最终做到既赢利又能轻装上阵。

专业和规模化的统一是相对的，做到我刚才讲到的几点，你的专业化基本已没有问题，规模化也会逐渐形成，但规模化并不是完全的垄断，只有所不为才能有所为。当然在规划产品组合时，现有的渠道和未来的渠道优势也是重点要参考的指标。

问｜接新品到底应该看什么

提问：鞍山某商贸公司 魏总（2009 年）

我的公司做到了2.5亿的年销售额，但是主销产品只有一个品牌，这两年来，我曾尝试性的引入了五家企业生产的新品，但均未能操作成功，除我公司内部执行力的问题外，主要原因基本都在于所选产品的厂家：或者是产品无销售力，很难起量，或者是企业资金链出了问题，不能再支撑市场推广，也有的是厂家根本就没有像好好做市场，只想通过招商圈钱，为此我的公司总共赔进去了约200万元。现在秋季糖酒会马上又到了，有很多厂家人员每天都到我的公司推销产品，我很想请教一下现在接新品究竟应该关注哪些注意事项？

答｜胡世明

可以不客气的说，中国经销商的成长史就是一部傍企业大款的历史，产品之于经销商，就好比武器之于一个即将上战场的士兵一般重要，选好产品是经销商走向成功的第一步，因此我们常讲“不选不足以大成”。一般的，我们提倡选产品应该从三个方面来考察。

首先要注重行业细分后产品定位的第一性，定位理论告诉我们，“第一胜过最好”，如果你能选到一个行业（哪怕是一个细分行业）内的第一个代表性品牌，那你的成功只是时间的问题，大家都知道，随着王老吉这几年的走红，跟着王老吉一路走来的经销商想不赚钱都难。然而，在王老吉成功后，那些一系列的跟风、仿冒、跟进品牌几乎没有一个品牌的销售额能达到王老吉的1/10，你再选这些跟风品牌，赚不到钱只能怪自己的眼光不够，而不能怨天尤人，因为这是市场竞争的必然规律。

其次，选不到一个行业中的第一品牌也并非就没有出路。研究市场定位，我们知道，没有“第一”，我们可以成为“唯一”，世界上没有两片完全相同的树叶，同样在五花八门的产品世界里，其实每个产品都有其自身的唯一性，这就关键看这个产品的娘家（生产厂家）的营销功力了。若有一个厂家能为自己的产品找到一个“唯一性”的差异点并且不断的去放大宣传，那么这就极有可能会成就一个潜力品牌，蓝瓶的三精口服液产品本身并无特点，但通过宣传蓝瓶赋予了其产品一个唯一点，照样取得了骄人的业绩。

另外，对于文化厚重的酒水产业，品牌也讲究一定的血统，在五粮液贴牌的产品有几十个，但真正被消费者认知并形成销售规模的只有五粮醇、五粮春等少数的几个与五粮液血脉关系延续明显的品牌。因此，选择一个新的产品，从识别和分析技术的角度，我建议你从如上三个方面去考量，当然除此之外的，在选择一个产品时，生产厂家的实力、诚信、营销模式等自然也是必须的考察指标。祝你选品成功！

问｜新品怎么选、促销火候怎么拿

提问：河北某食品公司 吴老板（2010 年）

当前市场上可供消费者选择的产品越来越多，以至于在眼花缭乱的前提下，就会选择不用选择的选择——比如说买饮料就喝可口可乐，买牛奶就是蒙牛或者伊利等。那么新兴产品要想在市场崭露头角，应该怎么样钻大企业的空子？经销商应当如何拿捏促销力度的火候？促销无处不在，但有时候促多了反而死得更快。试吃活动看起来如火如荼，可是有的却弄巧成拙——消费者在试吃的时候尝过味道了，就没有兴趣再购买了。经销商到底该不该促销？因为经营不景气所以不得不才去促销，然而，却很容易使自己陷入进退两难的尴尬——一促就动，不促就死，可是每促一次都是赔本赚吆喝。为了让促销达到效果，我们该做好哪些准备？

答｜胡世明

这位朋友实际提了如下三个问题，其一是经销商如何选择新品？其二是经销商是否该开展促销活动？其三是如何开展促销？

对于第一个问题，我曾经专门在《新食品》上回答过经销商朋友的提问，而且这个问题用短小的篇幅无法详述，有兴趣的朋友可以检索《新食品·中国食品评介》过往的期刊或直接在网上检索我的相关观点，概括来讲的话，我认为经销商选产品要么满足“第一性”，要么满足“唯一性”，可乐、蒙牛、伊利等品牌是其品类“第一性”的代表；而像农夫山泉、乐百氏72层净化纯净水等则是品类“唯一性”的代表，无疑，这些产品肯定好卖。对于渠道网络成熟的经销商来讲，也可以选择些品质过硬、但品牌发展潜力不是很大的产品，但这种产品一定要有充分的利润空间，在渠道利润分配中明显占优势的产品，其获得渠道的推力肯定会较大，也会有相对客观的销量。

对于第二个问题，答案无疑是肯定的。但问题的关键是该如何开展促销活动，因此我和第三个问题放到一起加以解答。促销活动前首先要弄明白本次促销的目的，以提升品牌认知为主要目的促销活动，考量促销的主要指标是目标消费群接触率；而以销售为主要目的促销活动，其主要的考量指标当然是直接的销量。然而，对于任何一支新导入市场的产品来说，销售好的前提一定是产品有较高的认知度，那些只靠第一次销售来维持销量的品牌，在食用快速消费品领域很难有大的作为。但建立品牌认知度又是一个相对具体、漫长的工程，一般很难靠商家的一己力量所完成。

当然，对于一次具体的促销活动，准备工作对效果的影响自然也很明显。具体要做的准备有，完整促销政策和流程的设计、参与人员的招募与培训（促销规模不同自然有别）、场地的选择、道具和物料的准备、应急措施的准备与演练（如应对城管等部门或其他突发事件的方案）、运输车辆的准备及时间安排、促销结束后的总结及参与人员奖惩等。一次准备充分的活动效果肯定会远好于仓促上阵的促销方式。

问｜进口食品社区店的产品组合

提问：成都某商贸公司 刘经理（2011 年）

进口食品店如何规划产品组合？ 目前进口食品市场比较火，我也想做一个进口食品的专卖店，目前已经在新兴的高档社区群周边选好了店铺，但由于没有经营过这类产品，我对于如何做产品组合很头疼。请问这种社区店的产品如何组合最恰当？在进口食品中加入销售一些干货是否合适？

答｜胡世明

适合于社区店面销售的，基本是日常生活用品，以食品、饮料、洗化等小型日用品为主。高档社区周边的店铺，由于其居住群体相对高端，对进口食品自然有较好的购买力。对于产品组合，建议主要注意如下三个问题。

其一是对于纯进口食品的组合，建议可以休闲类、粗粮类、饮料类进口食品为主打，同时选择部分进口的烟、酒搭配，以丰富品类，提升店面使用率；其二是对于非进口类补充产品的选择，要注意产品档次的延续性，这些补充型的非进口产品在消费群体定位、包装形态方面不应与主销的进口食品差距太远，比如若在进口食品店里同时销售低端的散装产品，这个搭配就不合适；其三是最好在店面装修和产品陈列时做到自然的有机区隔，可以专门分柜台、货架，或设置专门的非进口食品区来区分进口食品和非进口食品，这样既能做到陈列有序，也能做到主次分明，利于保持店面的高端形象。

说到最恰当的产品组合，我认为更多的应该考虑到店面周边受众的结构，对于社区便利店来说，适用于日常使用的食用类产品当然越丰富越好（对于部分品项过于单一的店面来说，适当销售一些非食品类日用品也未尝不可，但要做到陈列空间的有序区隔），这样一方面可提高店面的利用率，也更能方便目标消费者实现一站式购买。

进口食品中加入销售部分干货的思路总体可行，但要做到两点，首先是产品档次不能低，最起码应该是包装食品；其次就是要做到各品类间陈列摆放上的区隔，同时突出店面调性的主次。

问｜品项多而单品量小，怎么提升

提问：某调味品经销商 卢老板（2011 年）

怎样才能提升全品项的销售额？ 我们公司主要运作的是酱油、醋等多个品项的调味品，虽然总量很大，但是每个单品的销量并不多，要怎么做才能实现每一个单品的销量的提高？

答｜胡世明

看了王老吉凉茶、蒙牛纯牛奶等产品的销售，我们会发现，即使在食用快消品行业，单一产品也会形成很大的规模优势。你公司的问题存在于许多经销商中，貌似品项合理，单品丰富，但实则鲜有规模。但反过来看，若想实现每一个单品的销售量都上规模，这也不太现实。一支产品在市场上的表现与该产品的卖点清晰度、消费者认知度、品牌美誉度、价格接受度、渠道表现力等多方面的因素有关，加之，针对同一消费群体的同类产品在同样的渠道中本身就存在着相互竞争，在行业蛋糕未增长的情况下，更多的结果是此消彼长，而非齐头并进。

因此，若要实现大部分单品销售的提升，首先建议对现有产品结构加以梳理。通过梳理，实现各品牌和单品间的明确分工。一般情况下，同一渠道内，针对同类消费群体的同类单品不宜超过2支（产品种类相同，但定位于不同阶层群体者除外）。产品结构明确后，其次要做的工作就是渠道表现的提升，无论任何产品，只有看得到才可能卖得动，提升产品在终端的能见度是销售的重要环节。与此同时，就产品认知度的提升和与消费者沟通方面的工作要同步展开，简单的道理亘古不变，一支产品（调味品也不例外）销售的好坏，既要解决与消费者的物理距离，又要解决心理距离，两个距离都解决好的产品，卖不好都不可能。

这里有个关键的点是产品线如何梳理的问题。产品线梳理重点考虑各产品生产厂家的资源与市场推广策略、产品目前的市场表现、竞品态势与对比、未来渠道规划、现有渠道资源等因素，这方面限于篇幅，就不便展开了，有兴趣的朋友可以检索我前期就如何选产品方面所阐述发表的观点。

问｜产品组合体检：投入高的品牌要不要砍

提问：某食品经营部（2013 年）

某食品经营部成立于2003年，目前公司代理的产品主要有：完达山奶粉、黑牛豆奶粉、黑牛花生牛奶、亲亲果冻、南方米粉、周氏蜂蜜等。公司一直在全渠道运作代理的产品，现有的渠道网络、团队、车辆等都是基于之前代理的贝因美奶粉而积累下来的，后来与贝因美厂家结束合作，为了维护渠道的完整，转而接了完达山奶粉作为补充，但自从2010年完达山厂家取消市场支持后，公司在市场运作上就非常吃力，产品的市场表现也不理想，致使一些终端客户流失。

此外，由于公司其他产品都是基于这些渠道而选择的，所以，奶粉销量下滑造成的客户流失也导致了其他产品销量的降低。 魏老板认为，公司之所以盈利状况不理想，主要是现有产品组合没能发挥最大的潜力，一些品牌拖累了公司的整体发展。如完达山奶粉主要运作商超渠道，投入的费用比较高，所以，接下来公司将把投入费用高的品牌全部去掉，重点把亲亲和黑牛的量冲上去。除此之外，公司急需寻找一些对市场支持力度比较大的厂家进行合作，如能够在商超支持导购员的厂家或是广告宣传力度大一些的厂家。

答｜胡世明

从案例所表述的内容来看，某食品经营部在与上游供应商及下游渠道终端商的合作中，一直处于被动状态。对于经销商，所经营品牌的影响力是其与下游渠道和终端商博弈的砝码，同时手中的渠道网络资源又是与上游生产商动态合作的本钱。因此，该经销商现在首先应该着力解决的是自己的定位问题，而不是为逢迎下线客户而以市场投入方式为主要指标去选择上游供应商。

人是一切的根源，产品靠人来经营，就该经销商现有产品结构来看，黑牛和亲亲品牌都具备一定的网络开拓和维护潜力（当然具体情况要结合当地市场实际品牌竞争情况分析），完达山奶粉的去留要视当地奶粉品牌的竞争格局来定，具体新品的引入，一定是基于在公司整体定位基础上的取舍，而不是单纯的只关注厂家的阶段性投入。当然，对于某食品经营部来说，现在的当务之急是做减法，而不是急于新品引进。

问｜单一品牌运作的风险与引入新品的时机

提问：徐州某商贸公司（2013 年）

徐州某商贸公司进入食品代理行业已有三年的时间，目前主要运作巧巧膨化食品、喜盈盈糕点类产品，公司目前只运作这两个品牌，但同属一个厂家，该厂家的品项也比较齐全。一开始公司只代理了巧巧膨化食品，随着巧巧、喜盈盈的整合，公司引进了喜盈盈糕点类的产品。近些年厂家整合的力度比较大，2013年公司也会将果冻产品整合进来，所以，届时公司会增加果冻这个品类。

目前运作的品牌较单一，一是公司资金有限，二是找不到合适的产品，能够达到三方（厂家条件高、自己看不上产品、终端商超不接受）要求的产品并不多。 目前运作的两款产品的销量不断攀升，所以公司大部分精力都集中在与一个厂家的配合上。但随着公司规模的壮大，公司老板鹿老板的顾虑也不断加重，主要是单一品牌运作的忧虑。鹿老板也已意识到与单一品牌合作的风险，但是公司目前资金、人员有限，不知道该在什么样的时间引入新品？

答｜胡世明

经营单一品牌是有一定的风险，但这种风险只是相对的，市场上从来都不乏单一品牌专营商。因为没有一个厂家不想发展，而对于任何一个企业来说，下游合作伙伴永远都是自己最大的资产之一。目前只经营单一品牌这种所谓的风险其系数并不高，除非这个上游供应商不想真正做市场。

对于这家徐州商贸公司来说，可将自己的发展思路进一步细化，第一步还是集中精力做好手中现有产品，具体上游供应商的新品是否接盘，可视实际情况取舍，只要有理有据，厂家一般也不太可能霸王硬上弓非要塞给你经营。现在的市场竞争，更多的体现在供应链上，厂商间在理性的谋求长远利益目标下的良好沟通是彼此达成共识，维持持续合作的润滑剂。在良好经营现有产品的基础上，第二步才是在合适的时候引入合适的产品，在羽翼未丰时就轻举妄动既对合作伙伴不负责，也不是对自己负责的行为。

二渠道与终端

问｜酒店被买断，我的白酒怎么进店

提问：浙江某副食品商行 张老板（2009 年）

我代理老作坊酒，这个产品在当地销量很好。我的流通和烟酒终端销量不错。问题出在市区的酒店渠道。我们当地市区酒店买断很普遍，一般都是啤酒经销商买断。他们买断后就由经销商自己的促销员在酒店里做推销；推销员只推销自己的产品，即使我的产品自点率很高，推销员也会说没有这个酒。这种情况导致我们进酒店很困难。如果我要派促销员进酒店的话，恐怕不划算。请问我针对市区的酒店渠道，采取什么方法打破这种局面？

答｜胡世明

这个现象在现在的市场上很普遍。推荐三种解决方法，首先考虑和买断酒店的啤酒经销商合作，在利润合理分配的基础上，由该买断商进店销售，这时自然买断商的促销员会主动推销你的白酒；其次，加大对这种酒店周边食杂店、名烟酒店的铺货率，现在大部分酒店对消费者自带酒水已无能为力，只要产品有销售力，消费者在店内买不到的情况下，自然会去店外购买，前提是你必须要让他方便购买；再次，若这两种方式都行不通，那么在部分战略性的酒店，则必须派出自己的促销员，即使短期内费销比不合理，也必须要去做。

问｜品牌产品进酒店受阻，利润空间小

提问：浙江某贸易公司 刘经理（2009 年）

对一些高端消费者来说，品牌产品销售起来还不是很困难，因为他们有一定的品牌意识。但是针对酒店的老板而言，品牌反而成了进店畅销的障碍。我们经销一个品牌葡萄酒品牌，但是酒店老板都把利润看的很重，而且给我们提各种各样的条件。我们的产品由于成本高，利润相对来说小一些，导致进店受阻。请问有没有好的办法解决这个问题？

答｜胡世明

与品牌知名度低的同类产品相比，品牌产品无疑在利润空间和市场投入方面都会小一些，这是造成部分短视的终端老板故意刁难品牌产品的主要原因。这里暂先给出两种建议，首先，对于经销商而言，规模优势无疑是最大的优势，因此在品牌产品受阻的时候，不妨将自己经销的产品以打包的方式和终端谈判，就可能会获得比单一品牌更好的谈判优势。其次，若经销商的现有规模发挥不出太大的优势，则可通过提高在目标酒店周边食杂店、烟酒店铺货率的方式，去间接的提高消费者的购买率，因为品牌产品都有一定的消费者忠诚度，而大部分酒店目前对消费者的自带酒水现象越来越无能为力。这样持续一段时间后，目标酒店的进店问题自然会迎刃而解。

问｜怎么引导消费者自带酒水

提问：辽宁某商贸公司 郝经理（2009 年）

在我们当地市场由于消费者去酒店自带酒水的不多，餐饮终端非常的强势。这导致了我们经销商要想做起来必须掌握酒店渠道。然而餐饮店的高费用让我们入不敷出。我想如果要是能引导消费者自带酒水，像在南方省份似的，我想我们可以做的渠道就有了更多的选择。比如团购和烟酒店。老师说随着消费者消费逐渐理性化，酒水自带是个大趋势。我想请教的是，有没有好的办法引导消费者自带酒水，促进酒水自带趋势的到来？

答｜胡世明

首先必须明确，每一个市场发展阶段都对应着一种市场的成熟程度。自带酒水是消费者从感性到理性回归的一种表现，然而，从感性到理性本身有着一个渐变的过程，这个过程的长短与消费者群体的受教育程度、消费动机、消费喜好、消费便利性追求、价格敏感度、外力引导都多种因素紧密相关。你想通过人为引导缩短这一时间，从理论上讲，无疑是可行的，但所选择方式的效率是个值得研究的问题，这可能也是你这个问题的核心所在。

从前述影响消费者选择的几大关键因素来看，消费者对消费的便利性追求及价格敏感度是我们相对容易引导的方面。围绕这两大关键因素，提高酒店周围的名烟酒店、食杂店、便利超市等的产品能见度，以方面消费者购买；加大政务和商务团购渠道的开发力度，将产品以便利、价廉的方式呈现在消费者面前，无疑也是好方法；同时，若能通过相关媒体以第三方的视角就餐饮渠道高加价的潜规则给予报道和传播，则会直接和消费者形成共鸣，有利于引导消费者向着你期望的方向去过度。

问｜从做二批到做终端零售

提问：盘锦某贸易公司 李老板（2011 年）

经销商如何从做二批到做终端零售？ 做了这么多年代理商一直在批发，但是，近两年我发现自己的生意利润越来越低，而且拿到的货不是越来越难卖就是退货一大堆。很多同行的朋友说我需要转型做终端零售配送，我明知道自己的生意必须从批发转做配送，但苦于一直找不到更省心的方法和策略。那么我该从哪些方面入手进行转型呢？

答｜胡世明

从批发商向终端服务商的转型是行业发展的大势所趋。谁都知道网络是经销商的命根子，但究竟这个命根子该如何去建立，却成了摆在不少传统代理商面前的一个大问题。要明确这一问题，我们必须首先明确这一问题产生的原因。在产品供大于求的时代，谁能够更快的接触并服务于消费者，谁就有了先人一步的机会。快速消费品必须通过通路到达终端，才能更多、更快、更好的到达消费者，只有接触到消费者才会有更多产生销售的机会。

传统批发逐渐势微的主要原因即在于其到达消费者的效率太低，通过下级商销售与销售给下级商完全不同。其次，从批发商转做配送只是问题的形式，更高效、准确、快捷的到达并服务于目标消费者才是问题的根本。因此，传统批发商的转型不是一个简单的由“坐店销售”到“直立行走”的问题，而是一种经营模式的转型。在传统批发模式下，代理商赢利靠的是手中既有的品牌资源；而在现代经销模式下，经销商赢利靠的是下线网络所能到达的消费者数量和质量。

传统批发商向现代经销模式转型，可设计如下实现路径：第一，分析市场环境，明确竞争格局。中国幅员辽阔，地区间的发展很不均衡，每一个区域市场的竞争度激烈程度和竞争方式均有区别。明确目标市场大环境现在所处的发展阶段，能够更加准确的规划和设计自己的生意模式。笔者于今年春节期间到鄂尔多斯探亲，看到当地的批发商居然对终端单次在10箱酒水以下的供货需求拒绝配送，由此可见该地区快速消费品的营销竞争仍然处于相对低级的阶段，与之对应的是其市场机会的巨大。

第二，盘点既有资源，设计合理的首批终端覆盖计划。前已述及，现代经销商最大的资产在于其可控的下线终端网络，然而，每家经销商的网络均有个逐步建立的过程，处于转型起步阶段的经销商，尤其不要贪大求全，通过首批目标网络的建立，来逐步形成自己的管理团队、服务方式、服务流程，并以此形成自己的利基市场和根据地，则为进一步的发展壮大打下了基础。

第三，在已有网络的基础上，注重服务，加强管理，稳扎稳打，逐步完善，同时，将自己暂时无法覆盖或服务好的网点交由下级商覆盖，以此提纲挈领，补充空白。当然，事情是人干出来的，相对成熟的管理体系和业务团队是掌控终端的必须资源；而“枪杆子里面出政权”，有竞争力的品牌与产品是市场开拓的利器，只要理念对位，逐步积累资源，批发商转型只是个时间的问题。

三厂商关系

问｜厂家支持与批发价的博弈，如何保住利益

提问：山东某商贸公司 王总（2009 年）

厂家和商家应该是一个统一的利益团体，但在实际工作中有时又会存在利益的冲突，比如厂家支持力度，批发价格的制定上都存在此消彼长的矛盾，经销商面对这样的问题该怎么办，如何保证自己的利益呢？

答｜胡世明

厂家和经销商之间的博弈是个永恒的主题。商场如战场，强者更强、弱者愈弱的结局一般不会改变，但强者有强者的生存法则，弱者也有弱者的处事技巧。

对于大型的经销商来说，这种问题虽然也存在，但由于自身的规模和网络优势，在与厂家的博弈中，得到的实惠肯定会远多于小经销商；对于中小型的经销商来说，要想在与厂家的合作中少受伤害，首先需要强化内功，要对自己的市场做到真正的深入了解，对自己的经营目标和经营思路要非常明确，这是和厂家相处制胜的前提，一个能在厂家面前成为自己市场代言人的经销商，即使其经营规模不大，也会受到厂家的青睐，因为好的经营思路是做强做大的前提。

另外一些大型经销商与厂家的沟通技巧、合作模式等也很值得广大中小型经销商借鉴，比如武汉南浦通过每月、甚至每周与所有合作厂家的“生意回顾会议”就很好的解决了与厂家的沟通问题，同时也体现了自己先进的经营思路。同时，在与厂家的合作中，所有程序都要按照规范化的程序来进行，除了必须要签订的《经销协议》及相关的补充条款外，在日常的运作中，所有政策和支持申请都要有厂家签字认可的书面存根，这些也都是规避损失的必须细节。

问｜怎么和厂家派来的业务员相处

提问：山西某商贸公司 刘总（2009 年）

经销商如何能与厂家派来的业务员搞好关系？在出现观点分歧的时候应该倾向于哪边？有没有什么解决此类问题的灵丹妙药？

答｜胡世明

从这个问题的内容来看，这位经销商朋友可能入市时间不长。在商业中，没有永远的朋友，只有永恒的利益，厂家和经销商之间永远的博弈关系也不会改变，只是程度和处理方式的不同而已。对于厂家的业务人员来说，其最终代表的是厂家的利益，以及在实现厂家利益目标的同时来获得自身的收益。为了实现这种目标，许多厂家一般都希望经销商能够在现有的基础上做的更好、销得更多、同时给予的市场投入也是越少越好，前两点在本质上与经销商的目标是一致的，而后者却与经销商的目标恰恰相反。

因此对于经销商来说，首先要做到对自己的市场真正的深入了解，对自己的经营目标和经营思路非常明确，这是和厂家相处制胜的前提，只有让自己在厂家面前成为自己市场的专家和代言人，才能在与厂家人员的沟通中处于有利地位，这也可能是你客能拥有的“疗效最好的灵丹妙药”。至于平时与厂家业务在一起吃吃喝喝，甚至有的经销商不惜高成本行贿厂家业务的行为，都只是治标不治本的短期行为，不会有长久之效。

当然，经销商对于厂家的正确市场操作方案，一定要在双方认可后深刻贯彻执行，因为在跟庄正确的前提下，只有庄家的成长，才有自身的成长。

问｜多商运作下的价格与政策混乱，如何自保

提问：成都某商贸公司 王经理（2010 年）

我们公司代理的主要是一些区域性和二线的休闲食品，厂家在同一市场往往是按照不同的渠道或者不同的片区选择不同的代理商，或者由厂家自己运作产品，其中会出现很多的问题，比如市场上相同产品的价格不统一、厂家政策不一致的现象，很多情况下，都是经销商最终向厂家妥协，如何在这样的一个环境之下，建立自己的保护能力？

答｜胡世明

你主要代理区域性或二线品牌，而且未拿到本区域的总经销权，可见你的生意规模还比较小。经销商在与厂家的博弈中，最终掌握话语权的肯定是相对实力较强的一方，对处于生意起步阶段的经销商或者生意起步虽较早、但发展缓慢的经销商而言，要想更好的“保护”自己，最好的办法就是发展壮大自己。只有在自身的规模和实力足以与厂家对话的时候，状况自然会好转。对于真正想做市场的厂家来讲，在同一区域选择直营与经销相结合、或多经销商运作的主要原因，要不该区域是厂家的根据地市场，要不即是经销商的销售规模不足以达到厂家的期望。

对于那些不想真正做市场、只想在市场上通过招商“捞一把”就走的厂家，经销商最好的办法就是选择不合作；然而对于有潜力的厂家而言，经销商必须要跟上厂家各个阶段的发展步伐。因为在供过于求的市场环境下，对任何一个厂家来说，不发展即意味着倒退，因此发展必须是永恒的主题。而经销商要想不被企业瓜分或缩减市场，最明智的做法就是与时俱进地调整自己的经营思路和经营模式，当经销商形成自己的核心竞争力，自身的销售规模领跑于厂家对市场期望的时候，你的市场肯定会很安全。

具体到一个经销商如何形成自己的核心竞争力，则既有普遍存在的规律，也需要因地制宜的规划，不是短小篇幅可以明晰的问题，有兴趣的朋友可以检索我的相关文章或直接与我们联系。

四财务与现金流

问｜如何监督财务与出纳、防止做假账

提问：浙江某商贸公司 郑经理（2009 年）

财务和出纳负责公司的财务，这可以说是公司的核心部分。一旦这里出了事故就不是小数目。我现在想请教一下，如何有效地对财务和出纳做好监督，防止他们做假账？

答｜胡世明

这个问题相对繁琐，从如下四个方面来回答：

首先，做到会计与出纳职责清晰。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。因为一个会计工作人员既管钱款，又管复核，容易作假；一个会计人员既管理钱款，又保管会计档案，容易在钱款上做了手脚之后再利用管理会计档案的机会掩盖自己的行为；一个单位的收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作，是一个单位会计核算的基础，也是发生现金往来的根据，由出纳人员兼任，很容易监守自盗；故上述均应禁止。

其次，贯彻出纳工作制度的要求。1.出纳由指定的专职或兼职人选担当。根据钱、账分设原则，会计和出纳不能由一人兼任，以便分清责任。在比较小的单位里，单位负责人也不宜兼任出纳人员。2.出纳人员应该根据审核过的会计凭证办理银行、现金收付，审核工作应由会计主管人员或其他指定的会计人员来担当。3.出纳人员应根据业务逐笔、顺序登记现金日记账，每天业务结束后，应编制库存现金日报表并核对相符。4.确保现金账实相符，不得以白条顶替库存现金。

再次，做好会计与出纳的工作配合。1.出纳凭会计做好的记账凭证办理收付款业务，没有特殊情况，出纳员不准凭原始凭证收、付款。所谓特殊情况就是会计不在，或急等收付款。2.会计要监督出纳遵守现金结算纪律，尤其是库存不要超储，对多余现金及时送存开户银行。如果因为超储，出现问题（被盗），会计也要承担责任。3.由会计负责经常清点库存现金，要杜绝白条子顶库现象，做到账实相符。

4.如果企业的规模比较小，出纳又管银行，那么要建立制约机制，两枚预留银行的印鉴（财务专用章和法人代表的名章），每人保管一枚或由法人代表自己保留法人章。每月要督促检查出纳编制银行余额调节表，及时处理未达账项。如果出纳不会编制，那由会计编。5.未经会计同意，出纳员不可作会计凭证。

最后，要健全内控制度。规避会计和业务混岗，引发职务贪污的发生。

问｜现款现货与终端账期的两面夹击

提问：《新食品·中国食品评介》（2010 年）

厂家要求现款现货，终端强调账期，经销商很容易陷入被动，如何在这样一种“两面夹击”的情况下，做好现金流的控制？

答｜胡世明

这个问题很典型，但对于大部分经销商来说，又很无奈。其实我们仔细看看经销商与各合作方签的合同就可见一斑，在厂家面前，经销商肯定是乙方；在大终端面前，经销商依然是乙方。这实际是由经销商所处的生态环境及其在该环境中所扮演的角色所决定的。经销商要想从根本上改变这种现状，一条终极之路就是做强，最起码是在各合作伙伴面前做到相对的强势。商场如战场，弱肉强食很正常，只要能控制话语权，状况自然就会有所转变。做不到这一点，其他办法都是权宜之计，暂从如下几方面给予建议：

其一，不轻易在短期利益的驱使下向厂家大量屯货，做到以市场需求来确定打款和进货量。各厂家一般都会出一些阶段性的渠道激励政策，许诺经销商若在规定时间段内打款达到一定金额，则给予额外的奖励政策。许多经销商贪图于这方面的利益，不顾市场的接受度向厂家大量打款，最终形成库存积压，影响到现金流的流转。尤其对于非畅销品或受季节性影响较大的产品，这方面的问题尤其要避免。

其二，尽量选择与结账信誉好的终端合作。不同终端其账期、信誉度、资金周转、生意状况等都不尽相同，经销商在选择下游合作伙伴时，尽量选择口碑和生意都较好的终端开展长期合作关系，并通过自身的服务和产品逐步树立自身的品牌形象，这样即使在有账期的情况下，也能逐步做到生意量的相对稳定，对控制自身的现金流很有帮助。

其三，加强对合作终端的维护拜访。在士多店和中小型餐饮店渠道，有些店面由于经营不稳定，很容易更换老板，在有账期的情况下，一旦老板发生了变化，很容易形成死账，因此对于这部分网点来说，一旦选择了合作，就一定要安排业务员勤于拜访，以降低呆死账的发生率。

其四，培育核心竞争力，形成独特的经营优势，提升话语权。对于经销商来说，下线网络就是自己的命根子。经销商一旦能拥有对下线网络相对牢固的控制权，则对上可以整合到较好的品牌资源或合作方式；而凭借手头丰富的品牌资源，对下又可以整合到较好的合作条件。在理论的角度，我们把这种理想的状态叫做经销商的“卓越价值链管理”。做到“卓越价值链”管理的经销商，不但可以摆脱“两面夹击”的被动局面，而且会进入“两头受益”的良性循环。有兴趣了解这方面知识的经销商，也可通过网络检索我过往的相关文章。

五团队与用人

问｜业务员总说“计划不好做”，怎么办

提问：浙江某食品公司 陈老板（2009 年）

为了提高业务员的积极性和主动意识，我们每周和每月都给业务员开一次总结会。在会上给业务员培训销售技巧，并且让业务员制定周计划和月计划，但是业务员却说市场情况总是变化，计划不好做。我认为市场情况在变计划也可以跟着变嘛，如果不制定一个计划出来，那目标就很模糊。我想请教一下，如何更好地帮助业务员制定销售计划？

答｜胡世明

在明确这个问题的答案之前，要先明确一个人能否做一件事情的首要前提是愿不愿意去做，而不是会不会做或能不能做。对于没有形成管理体系的企业而言，在体系建立的前期，我们提倡先固化、再优化的分阶段实施策略。若将制定工作计划作为每个人工作范畴的必须组成部分，那么制定计划就会成为一种工作习惯。当然，制定计划的目的是为了对工作做到有的放矢，因此公司层面的计划和预算应该是个体计划于预算的前提。现在也有很多经销商将制定计划、请职业经理、财务信息化管理等在大型企业看来很普遍的问题，看做一种流行趋势，这样就会导致为了赶流行、不落伍而去盲目跟进，最终计划的目的没有实现，反而为工作增加了不少烦恼，就不是一种好的选择。

问｜小团队流失率高，怎么把人留住

提问：吉林某贸易商行 陈老板（2009 年）

公司不大，只有8名员工，但是就这几个员工流失率也很高。我把他们招来，不几天就走两个，我再招，招了又流失。反反复复，半年下来我去人才市场招聘了4次，不但费用花费，也搭了不少工夫。我经销白酒时间没有几年，对人员管理方面的经验也不多，想请教一下老师我们该怎么留住这些员工，让他们踏踏实实地在公司工作？

答｜胡世明

对于创业阶段的企业来说，这一现象相对正常，所以首先老板应从自身心态上将这事正确看待，不能“因几名兄弟掉队，就动摇了革命成功的决心”。其次，在选人时要把好新人进门的关口，要想明白自己究竟需要什么样的人，然后再决定具体的录用结果，不能抱着轻易试用的方式去选人，因为若在开始就选错了人，那么相当于人为的增加了流动的概率。

再次，要确定一种合适的薪金和激励机制，这种激励机制要有一定的吸引力，最好要保证能达到当地的平均水平，当然针对具体的员工也要因人而异，其工作能力和工作业绩是两个关键的衡量指标，对于能力强、但由于经销商自身所代理产品等原因而造成的业绩不佳，就要在待遇上给予能力强者适当的倾斜。

最后，要着手建立留人的软环境，老板本人要对自己所从事的事业有十足的信心和明确的目标（尽管这种信心和目标连老板自己也没底），而且要将这种信心和目标最大化的传递给员工，同时，初创企业，老板一定要身先士卒、亲力亲为，要在员工中形成强力的头羊效应，这对树立员工的信心会有出乎意料的作用。总之，任何一名员工到一个企业所关心的核心无非就是“收入”和“发展”两件事情，只要想办法平衡和把握好这两个关键问题，留人自认不会成为难事。

问｜2 亿规模经销商的传承难题

提问：武汉某贸易公司 李董事长（2009 年）

我从1988年开始做商贸，今年58岁，从当时的蹬三轮车送货开始，发展到现在近2亿元的年度销售额，公司团队突破了200人，成为3家全国和省内知名白酒、红酒品牌的武汉地区总经销，但近年来感觉管理越来越吃力，精力上常常力不从心，体力也大不如前，但公司内部管理却时刻离不开我。前年，我刻意将当年从中国政法大学毕业的儿子安排在公司，准备培养他来逐步接班，但儿子对我公司的事情基本不感兴趣，一心想着出国留学，立志当一名律师。我现在越来越迷茫，我不知道我之后我的公司该怎么办，是交到外人手里，还是清盘解散，也想过找个好点的大公司卖掉，但一直未遇到合适的合作对象。请问一下有什么办法能够解决我的问题？

答｜胡世明

企业传承问题一直是我们重点关注和研究的一个课题，其实际也是大人力资源范畴中的一部分内容。您所提的问题是一个非常具有代表性的企业传承案例。一般来说，在上市公司里，企业由董事会派出的经理班子管理，企业的大股东即使不直接参与日常经营，企业也能实现按部就班的向前发展，股东也能获得企业发展的收益，并按对应股份比例拥有企业中对等的所有权。但是对于经销商来说，能够实现上市的凤毛麟角，因此随着企业第一代创业负责人的隐退，企业未来的接班人计划就显得尤为关键。

然而，许多经销商的下一代由于受教育程度的增加和自身生活环境的影响，对又苦又累的传统商贸企业并不感兴趣，此时年龄偏大的经销商就会面临一个很关键的企业传承选择问题。在自身子女不愿意接班的情况下，企业的出路不外乎两条，一条就是清盘关门，若按这种方式处理，企业多年来积累的网络、客户、品牌等资源基本会全部丢失，对企业来说不亚于自残形体，这是成本最高、资源浪费最严重的一种处理方式，而且会造成大量的公司员工失业，甚至会引起局部范围内的社会动荡。

另一条处理方式是，逐步引入外姓职业经理人来打理企业，以实现企业经营的持续和发展。然而，对于毫无授权意识与授权经验的经销商来说，请职业经理管理企业对许多人都是个严峻的挑战，有些人甚至甘愿关门都不愿将自己一手创办的基业交予“外人”。无疑，引入职业经理人是市场经济发展的必然趋势，也是大部分第一代经销商传承企业应该选择的路线，问题的关键是如何才能创立一种机制，以保证既能使企业经营顺利的传承到职业经理人，又能使企业的产权合理的传承到创始人的后代呢？

这方面我们的研究已经取得了很多的成效，并且也有着为不同企业根据实情制定具体传承方案的经验。这里暂先抛砖引玉，借鉴古晋商的做法帮助部分经销商开阔一下思路。我们看《乔家大院》、看《大盛魁》，发现在一、两百年前股份制形式的企业机制就被我们的先人们使用的烂熟于胸。在清代末年第一大旅蒙商号大盛魁中，就由掌柜的（相当于现在的经理人）全面负责企业的经营管理，财东或东家（相当于现在的企业老板）只定期与掌柜的一起分红，并按经营情况决定掌柜的人选和去留。

在这些老晋商的企业中，通过给掌柜的身股（只用于分红的干股）使掌柜的利益与企业的利益捆绑在了一起，东家通过银股来实现对企业的拥有。在身股分红的分配方面，掌柜的占比大于东家，一般达到6:4的分红比例，以充分激发掌柜的们的经营天分，为企业发展创造价值；但掌柜的身股只有分红权，没有继承权，这保证了企业最终拥有权的稳固。当然，掌柜的选择也有着一番严格的筛选标准和培养体系，这里限于篇幅我们不便展开，但我认为这种思路为解决本案例中李董事长的问题提供了很好的参考范例。

问｜职业经理人如何与老板沟通

提问：某商贸公司职业经理人（2013 年）

我在一家商贸公司工作，经常会协助老板制定公司的方案，我与他的沟通总是出现问题，因为他说的永远是策略方案，而我制定的确是执行方案，有时候大家意见不一致导致不欢而散，我也很苦恼。

答｜胡世明

这位朋友看似是经销商的一名职业经理人。但问得问题又体现出其还不是一名成熟的职业经理人。对于企业来说，策略和执行同等重要，而绝非二者只需其一。但可能存在的问题是，要么老板只会好高骛远不会低头看路，策略制定不切实际；要么职业经理只顾低头拉车不会抬头看路，看问题只着眼微观钻入死胡同还浑然不觉。否则，肯定不会经常出现如问题中提到的不欢而散场面。

正确的做法，贸易型的企业更应该以年度策略及经营预算为主轴，所有经营策略层面的问题在策略主轴中体现并长期贯彻推进，日常经营及执行层面的战术问题逐月甚至分解到更小的时间单位通过多种会议沟通形式推进。策略制定由企划部牵头管理层集体参与，策略执行由总经理组织各部门分头协作，临时出现问题靠日常解决问题的机制消化，又何谈经常不欢而散，整日苦恼呢？

六经营与转型

问｜市场下滑，网络是维持还是收缩

提问：辽宁某贸易公司 牛经理（2009 年）

金融危机对我们公司的市场影响很大，产品销售下滑比较严重，终端餐饮店生意不好，产品滞销，一个月卖不了多少酒。如果维持这些网络的话费用很高，得不偿失，如果不维护的话，网络就很有可能成为别人的了，等到了旺季再进入就难了。这让我们处在两难境地。请问我们下一步该采取什么措施？

答｜胡世明

我们认为，金融危机对衣食住行影响最大的群体应该是中产阶级。

对于超高端的政务和商务消费者来说，其受金融危机影响而减少的收入一般不会太大的影响到其原有的消费水准和消费惯性，其可能会压缩的最多的是名车等大件奢侈品的消费；而对于低端消费者来说，衣食住行是生活的必须，其原有的生活水准也就是一种政策的生活需求，因此在维持正常生活需求的前提下，其应有的开支并不会减少多少，即使在酒水方面的消费也是如此；唯有受金融危机影响最大的可能是大部分的中产阶级和所谓的白领，对于这部分人而言，小资生活是其一贯的方式，然而由于金融危机的影响造成的企业效益下降，会直接影响到这部分中产阶级的收入和支出水平，然而对于他们原有的生活水准来说，即使降低一个档次，依然不影响生存所必须的衣食住行。

因此，对于受金融危机影响而出现市场萎缩的酒水企业来说，当务之急不是缩减网络，而是调整所销售产品的结构，要加大对中低端产品的推广力度，因为这部分产品的消费群体在金融危机期间可能会有扩大的趋势；要适当压缩中高端产品的推广，在金融危机的大背景下，这部分产品的消费群体可能会明显的萎缩；对于部分超高端的产品来说，可以适当的维持现状，因为这部分产品对应的目标消费群可能会有一定的萎缩，但应该不会特别的明显。

问｜经销商向零售商转型，是否可行

提问：内蒙古赤峰某商贸公司 贾老板（2009 年）

我公司目前代理的产品很多，自己的定位是做商超的“装备商”，也就是一个商超所需要的食品类主要产品基本上都可以在我公司一次性采购齐备。随着公司的发展，我也有想法向下游延伸，自建终端，我们当地现代渠道还不是很发达，我想了解一下经销商向零售商转型是否有可行性？在这个转型过程中应该注意些什么？

答｜胡世明

对于经销商的发展前景探讨，在相关多元化的范畴内，目前相对成熟的结论基本有三个，首先是向品牌运营商的方向发展，即随着经营规模的扩大和经营能力的提升，经销商可以逐渐通过贴牌、买断、自建生产基地等方式拥有自有的品牌，像金六福的母公司华泽集团就是这种发展模式的典型代表；其二是在经销的道路上向纵深发展，同时可以采用区域平行扩张的策略，在上下游客户间形成自己卓越的价值链管理和服务，业内也将这种模式称为品牌提案商，这种模式形成后体现出的最大优势就是规模优势和服务优势，业内的朝批商贸、浙江商源等是这种模式的代表；其三就是向下游方向发展，自建终端，其实像国美、苏宁、武汉丽红超市等都是这种模式的代表。

因此经销商自建终端当然具有可行性。但毕竟传统意义上的经销商和连锁店的经营思路、商业模式等均有较大的不同，因此在转型的过程中首先要稳，经营的店面要由小到大、由少到多的发展，不能有一步到位的企图，只有在经营的过程中形成对行业的深入认识和成熟的经营模式，才能实现最终的成功转型。

国美电器于2003年前后迅猛扩张前的近两年内，通过不断地思索、总结和调整，形成了长达400页的《国美电器经营管理手册》，这份文件把国美电器总部、分布的组织架构、职能分配、岗位责任做了明确的界定，对扩张的目标、阶段、店面选址、人事招聘、薪资水平、装修模式、店面布局以及扩张区域的财务、业务、物流、企划、售后等各项工作如何开展都做了明确的规定。这使它对外扩张时有了一套成熟的规范做依据。若在没有这种成熟的模式时就贸然出击，肯定没有国美电器目前的局面。

问｜品牌不少、销量上不去，突破口在哪

提问：河南某商贸公司 刘董事长（2010 年）

我的公司是泸州老窖、仰韶彩陶坊、王朝干红、长城干红、原创苹果醋、名仁苏打水、今麦郎饮品等品牌的县级总经销，同时我也是我们县的商会会长，在当地有着不错的人脉资源。我目前存在的问题是我公司的销量在逐年下滑，现在的年度销售额只有400多万元，员工积极性低下，也谈不上内部管理，更找不到突破瓶颈的好方法。由于我需要花大量的时间在商会管理等公务上，我公司的日常管理主要由我太太负责，但我太太身体状况一直不好，加之经验和能力也不是很丰富，很难应付商贸公司的大量日常事务，导致公司的状况每况愈下。请问我该如何找到突破口，并将公司带到一个全新的高度？

答｜胡世明

你的问题比较综合，且从如下几方面帮你分析并提出建议：

分析一：你所经营的品牌基本都是同业内的知名品牌，在你为辖区市场总经销的情况下，你一年的总销售额只做到了400万左右，可见你的市场操作很粗放，未能使任何一个品牌在当地向纵深发展。由此可以预见，虽然你所经销的品牌在全国范围内均为龙头，但在你的辖区市场占有率绝对不会排在首位，甚至有部分品牌可能排到同类产品中的末位；

分析二：你自身身为当地商会的会长，但却由于分身乏力使自己的公司每况愈下，可见你对自己的职业定位有问题，你本人在务虚方面的兴趣可能要远高于务实方面。同时也可见你并未能充分利用自身的身份和资源帮助企业迅速成长。

针对你的情况，在这里提出建议如下：

其一，建立健全制度化管理，按照你的问题，公司基本处于松散型的运作状态，制度肯定不完善，因此建立健全一系列管理制度并落到实处，改善治理方式，让员工和老板在日常的工作中能有据可循；

其二，开展目标量化管理，要对现有销售状况做数据化分析，找到制约销售增长的瓶颈，并对应突破。这个瓶颈可能是终端网点的数量，也有可能是网点的质量，还有可能是你的阶段性营销政策或售后服务，只有目标量化，才能有的放矢；

其三，规划清晰的公司发展方向，并找到与此方向相匹配的实现路径，对产品结构和渠道结构形成明确的改善计划，是改变现在品牌多而销量少的关键一步；

其四，理顺内部管理，逐步调整组织架构并培育团队，逐步形成职业经理治理结构。在初始阶段，你本人要将更多的精力向公司管理方面倾斜，待团队培养逐步到位的情况下，再逐渐放手选合适的职业经理人来打理，但这点需要一个过程，需要你本人对自身的喜好和精力分配有一个清晰的认识。

祝你的公司尽快走上正常的发展轨道！

问｜新公司进场费用高、团队不稳，怎么破局

提问：南昌某贸易公司 王总（2010 年）

我曾在上海多次创业，经历过多个行业，目前与他人合伙投资但由我全面负责经营的南昌某贸易公司新成立，并顺利成为某知名国企所推出的一款差异化饮料的南昌地区总经销。我目前存在的问题是，我的团队正在组建，下线网络也正在建立过程中，在和市内各大商超系统谈判时，尽管有熟人牵线，对方仍都给我开出了远高于同行业成熟客户的合作条件，而这些多余的费用厂家也很难全部帮我承担，其他渠道的拓展也相对缓慢，目前厂家对我的市场开拓效率颇有微词，而新组建的员工团队也表现出明显的不稳定情绪，请问我该如何扭转现状？

答｜胡世明

就你问题的症结来看，其实相对比较简单，关键是正确的企业定位和发展阶段设计非常关键。任何一个行业都有其一定的规律可循，你前期的从业经历相对较丰富，但我可以肯定的判断出你在快速消费品，尤其食用快消品领域的经历应该不多。

你的公司以全新面孔进入这个行业，许多终端给你提高门槛这个很正常，本来许多大型的超市对每一家供应商除去新品进店等费用外，还基本都有另外一项开户费存在（即超市收取的供应商在卖场的户头开立费用），尽管这些费用均不尽合理，但是在市场经济下终端为王的时代，对于供应商来说，这是一道绕不过去的槛。

再者，你所经销的产品是一支全新的产品，产品有差异化，只能表明在同样的营销成本下，其入市速度可能会相对较快，但任何一支新产品入市都会有一个推广周期，尤其在竞争趋于白热化的饮料行业，这点就更加不可回避。因此我建议你从如下几方面来调整目前的经营思路：首先，聚焦营销成本，集中到相对容易突破的渠道先行突破，迅速组建一部分终端网络。

对于饮料类产品来说，产生销量的前提是广泛的铺点，同时资源的集中使用和终端氛围的集中营造非常关键，在执行以前，你要和你的上游合作厂家充分沟通，要对厂家总体能投入的市场资源做到充分的掌握，因为一个负责任、有能力操作市场的厂家对市场的规划和预算应该比较清晰，通过沟通你要最终做到将厂家资源和自身资源迅速整合并投入到最容易取得突破的地方。

对于饮料类产品来说，卖场渠道最终的销售占比可能不到整体市场份额的20%，但却可能会吃掉你整体市场费用的60%-70%，尽管卖场在终端形象塑造和消费者沟通方面和流通便利渠道比起来更有优越性，但在厂家未作战略性支持的前提下，由你自己主导做卖场，无疑会异常吃力。然而，终端的宣传形式和消费者沟通方式无疑有多种，具体策略你应该根据情况自行来确定。其次，做好公司的阶段性规划，遇事想清楚了再去做。

你的公司作为快消品商贸行业的新兵，所有的一切对于你来说都需要从零做起，团队的建设无疑很关键，但是在人员流动迅速的快消品商贸流通业，你作为老板对公司未来方向的规划和传递给团队的信心有时可能会比薪水的激励作用更大。因此要想让团队明白首先自己必须要更加明白。你应该对你公司3年内的发展规划有一个明确且科学的设计，在产品规划、渠道规划方面形成很清晰的认知，卖场网络如何搭建、流通和分销网络如何搭建等要有一个合理的次序，既要充分借用厂家资源，更要整合利用好这些资源。

经销商与厂家虽为合作伙伴，但同时经销商与厂家永远也脱离不了博弈的本质，话语权在哪一方，要由各自双方的资源和市场影响力等方面来综合决定，在自身很弱的情况下，想完全依赖厂家来发展无异于是痴人说梦，因此把握好合作的节奏异常关键。

最后，从宏观上建议你先从流通渠道切入，迅速搭建网络，营造产品在终端的形象，这样既能节约资源、又能给厂家一个认可的时间，同时也能让自己的羽翼日渐丰满，在厂家与商家的合作中，销量往往决定重量，只有迅速打开突破口，才能有机会去展望更加美好的未来。

问｜产品比同类贵，怎么卖得好

提问：荆门某商贸公司 孙经理（2011 年）

经销货品与同类比价格稍高，经销商怎样才能卖得好？ 我从去年夏天开始经销了一个厂家的小食品产品，正当我刚把市场铺开、每月市场销量快速上升的时候，去年底厂家因原材料涨价调高了部分单品出厂供价。本来我操作的这个产品零售价比同类就稍高，现在厂家又要涨价，我如何保证经销的这个小食品的继续畅销和高价销售？

答｜胡世明

关于产品涨价的问题前几期好像有提过，也可参考我前期曾经给过的回答。对于荆门某商贸公司孙老板的情况，我建议从如下几方面想办法解决：

其一，首先解决终端的接受度问题。若厂家的涨价有过渡阶段，则可利用厂家的过渡性政策，在刚性涨价前柔性涨价，即将开票价提高，而通过搭赠将价格维持到原有水平，以后通过逐步减小搭赠力度，最终间接实现涨价；若厂家直接刚性涨价，经销商可以利用自有资源，通过与其他品牌或产品的组合，以上述同种方式曲线救国，实现主销产品向高价过渡。维持终端的销售热度是保证产品持续销售的关键环节。当然，对于负责任的厂家来说，其调价前一般都会有一个和经销商、尤其重点经销商沟通的过程，经销商也可以就具体的调价策略给予厂家更多的建设性意见，最终实现价格的良性过渡。

其二，解决消费者的接受度问题。对于口感接受度高的小食品，当调价幅度不高于20%时，消费者的敏感度一般不会太高。这当然也与同类产品品牌间的横向对比不无关联。当行业整体普遍性调价时，尽量以跟随策略，从时间上选择在当地同类产品的第一品牌调价后一周左右再调价；而当调价是单个厂价的个体行为时，那么调价策略的设计就要谨慎些，可以通过促销的方式逐步调整，比如在首期调高价格时可以推出适当的买赠政策，给消费者一个接受的时间。同时，在制定策略时也要考虑所经销产品本身的品牌知名度，对于知名度高的品牌性产品，策略可以适当的大胆些，而对于品牌知名度较低的产品，采取保守型策略会更加稳妥。

当然，对于食品来说，产品本身的口感和品质非常关键，对于品质和口感不过硬的产品，前景一般都不会太好，就更谈不上持续提价了。这也是经销商选择一支产品并制定长远策略时必须首当其冲要重视的问题。

问｜没费用如何做市场

提问：某商贸公司职业经理人（2013 年）

据市场情况，哪怕是厂家不给支持，经销商常常自己想拿出一部分利润做一些小活动。但这样的活动难免会收到经费的限制，请问面对这种情况应该怎么办？

答｜胡世明

渠道是经销商的命根子，产品是经销商的核武器。经销商在搭建产品结构时，应该是先有规划，再有选品。经销商的所有产品，都应该承担对应的分工和使命，有的产品用来建网，有的产品主要用来盈利。用经过演化的波士顿矩阵分析一个成熟经销商的产品结构，我们也能发现类似结论，现金牛式的产品不但有销量，也有利润，明星式的产品销量大，但利润低，问题儿童式的产品有利润没销量，瘦狗式的产品销量低利润低。有了这个分析，其实我们不难发现，这位经销商朋友的问题其实已经有了解决方案。

现金牛产品和明星产品都可以承担建立网络的使命，但现金牛产品是公司的主要利润来源，不需要给予太多的促销资源也有销量，因此不建议做过多的促消活动；明星产品自然跑量，利润低甚至不赚钱，但为了进一步加快其流转或网络搭建速度可以适时给与活动推广；问题产品有利没量，需要在方向明确和分析准确的前提下重点推广；而对于瘦狗式的无利无量产品，应该剔除出产品线，停止经营。

至于说厂家是否支持，则是个资源整合的问题，成熟的经销商需要厂家配合经销商的活动档期，只有不成熟的经销商才需要整天考虑如何向厂家争取费用。经销商如果是一名高超的棋手，则经营自己的公司就是在下一盘棋，每个合作厂家充其量都是这盘棋上的其中一个棋子，各个产品如何推广、费用如何投，这都是经销商在运筹帷幄，厂家承担的更多是配合的职责；相反地，若经销商是其每个合作厂家的一颗棋子，那纵然粉身碎骨，也难得左右逢源。

进入高度社会化分工时代的厂商合作，竞争也在竞合，只有专业才能强大。因此，任何模式下的企业经营，显性的操作模式不同，但隐性的理念均无差别。换言之，企业经营如同提上衣，请先考虑战略问题再考虑战术问题。提纲契领，一切顺利，一叶障目，不见泰山，说得就是这个道理。