2009年，汉丰泥池酒为拓展销售区域内的乡镇一级市场，与我们签订合作关系。在服务期内，和初咨询为汉丰泥池酒创新设计了“大客户联营体”销售模式，实现了系列产品5个月内迅速覆盖目标区域乡镇市场。

一客户关键需求

在白酒行业各渠道中，最开始能撬动市场的是酒店渠道。随着“后酒店盘中盘”的到来，围绕核心消费群体的公关团购渠道开始在业内全面推广和运用。由于核心消费人群资源的有限性，各厂家之间争夺的最后结果是都能分得一杯羹，但都没有得到充分满足。核心消费人群的争夺更像是持久战、拉锯战，流通渠道的核心店开始受到越来越多的关注。

在这样的行业大背景下，汉丰泥池酒厂便开始布局流通渠道的核心店工作，期冀以泥池酒八年窖藏、大风歌泥池八年窖藏、徐州老泥池、大风歌、泥池三星经典共五款酒为切入点，先行开拓乡镇一级市场，实现销量大跨越。

二主要解决方案

  （一）市场走访，确定“大客户联营体”销售模式方向

项目正式启动后，东汉丰泥池酒项目组便赴徐州进行为期一周的市场终端走访调研。根据调研反馈，我们发现：从1958年建厂至今，历经50年的发展，汉丰泥池酒已成长为当地强势地域品牌，具备较为强大的资金基础、经销和分销基础、终端推介基础和消费者认知。泥池初期选择的五款酒基本属于中高档产品，在地级市单品的年销量也可达到5000件。初期启动的几个乡镇一级市场普遍认可泥池品牌，但碍于市场风险，始终不敢大规模销售泥池品牌。

基于调研，我们做出导入“大客户联营体”销售模式建议。在“大客户联营体”模式下，终端只需要提供汉丰泥池酒系列产品销售的场所，不需要提供资金购买待出售的产品。同时，终端也不收取产品销售的场地租金，而是直接参与收益分成。终端不负责库存产品的管理，只负责库存产品的治安管理。所有产品的进货、存储均由厂家自行负责直接带到经营场所。品牌销售员或导购员直接由厂家配备，终端只需要从事销售的辅助工作，不直接参与产品的具体销售工作。

  （二）制度规范，构建“大客户联营体”配称体系

确定“大客户联营体”销售模式后，我们紧接着开始梳理汉丰泥池“大客户联营体”的操作流程、配套制度建设和营销团队建设。

汉丰泥池“大客户联营体”的操作流程：

完成操作流程梳理后，接下来便是制定配套的制度建设，以保证“大客户联营体”的正常运行。制定厂家层面和终端层面的价格管理办法、窜货管理办法、终端管理办法、促销员管理办法、订货会操作管理办法。其中，价格管理办法、窜货管理办法、终端管理办法是“大客户联营体”模式正常运转的保障和依据。促销员管理办法是保障终端优秀促销员有效产出的关键要素，也是促进厂家与终端紧密联系的重要纽带。订货会操作管理办法是厘清“大客户联营体”与订货会关系的有效工具。订货会是“大客户联营体”的放量平台，是流通渠道放量的关键一跃。“大客户联营体”运营好坏直接关系到订货会（经销商压货）能否顺利达到销售预期，因此，我们需要通过订货会操作管理办法对“大客户联营体”成员所订产品、数量、去向有严格的把控，真正达到有序放量。

此外，因导入“大客户联营体”模式对终端质量、营销团队都有极高的要求，终端需具备质量高、客情关系好、送货及时、宣传物料多、陈列标准高才能成为“大客户联营体”成员。这同时就要求厂家的营销团队，无论是基层业务人员还是流通渠道的经理，都必须具备管理这些优质客户的能力，具备维护、监督、检查终端等的能力。基于此，我们对汉丰泥池的营销团队进行了相应调整和“终端运营管理”等方面的相关系列培训，帮助汉丰泥池打造一支真正适应企业营销战略的实战团队。

  （三）持续改进，分级策略带动销量大幅攀升

经过两个月调整，汉丰泥池酒在乡镇一级市场的销量开始有起色。于是，我们对这一模式又进行了针对性的提升，提出了“大客户联营体分级策略”。从职能、销量、产品三个维度进行分级。

按职能分级：将“大客户联营体”分成分销和直销两个职能。分销终端要保证片区内，主导产品向其他终端分销和本店直销的职能，具备配送和维护价格稳定的职能。直销终端则只能在本店内销售。

按销量分级：根据不同终端的销量数据，把客户分成2-3个坎级，如黄金、白金、钻石三个级别。

按产品分级：根据产品分成三个级别的联营体。如泥池八年窖藏、泥池三星经典为一个级别，大风歌泥池八年窖藏、大风歌为一个级别，徐州老泥池单独为一个级别。

三项目成果

服务期内，项目组为汉丰泥池酒创新设计了“大客户联营体”销售模式，实现了系列产品短短5个月内迅速覆盖目标区域乡镇市场的目标，远超出了汉丰泥池公司对我们的合作期望。