制定年度经营计划是每一个企业品牌营销策划工作的重要内容之一，但可惜的是，几乎大部分的企业都不不知道真正的年度计划应该怎么做。几个领导年底聚一起拍个脑袋明年多少万的销售目标，然后按片区按人头的划分下去，这是常见的年度经营计划制定套路，但可惜这不是科学而富有成效的方法，没有调研的目标设定往往沦为假大空，没有策略支撑的目标也往往沦为镜花水月。那么，年度经营计划到底是什么？完整的定义是：在企业战略的指引下，按照企业的经营方针，集合企业内外部环境，分析企业如何支配企业资源来达到预期经营目标而制定的一系列行动方案。

从定义中我们可以清晰的看到，制定年度经营计划有以下几个关键控制点：一是企业要有明确的企业战略作为指引，无论企业规模大与小，都应该明确企业未来的发展战略，这样才能引导企业制定清晰的年度目标，并走在预定的发展道路之上。二是要有清晰的市场认知和自我认知，知己知彼方能百战不殆，通过了解市场发现机会的存在，通过了解自身资源知晓企业能驾驭何种机会，能做到何种程度，以此确定年度的经营目标。三是制定系列行动方案，企业是一个经营性组织，需要多个职能部门配合才能保障顺利营运，实现企业年度经营目标并不是营销部或生产部的事情，人事行政、物流运输、研发质检等部门同样需要出谋划策，企业必须围绕年度经营目标制定系统性的实施方案，才能保证最终目标的达成。四是企业资源的分配问题，有多少资源就能做多少事情，实现年度经营目标需要执行诸多方案，每个方案都需要配备资源，在企业有限的资源面前，分配的合理性显得至关重要，这涉及到科学的财务预算，更涉及到企业决策层的领导力和市场眼光。五是年度经营计划的执行监控与风险预警处理问题，涉及到计划，当然就免不了不可预见的风险，智者千虑必有一失，千里之堤毁于蚁穴，建立计划的监控机制以及危机处理预案，能够更大程度地保证计划最终实现。

几乎所有类型的企业在制定和执行年度经营计划时都需要注意以上五个关键控制点，当然，不同的企业在具体的操作过程中又有不同的实践方法，接下来我们就详细分析下快消品企业具体如何操作。

（一）第一控制节点：企业远景使命价值观与战略规划

一个企业的战略规划制定需要考虑内外部环境的影响，但这只是一部分，更关键的是企业家个人的选择，这就好比一个人考虑如何去做一件事情，除了受限于外部环境和自身资源之外，更多的还要看个人的性格，因为外部环境和自身资源虽然有时能明确选择的方向，但这种方向往往都不是唯一的，因此最终的选择只能依靠个人的性格，就好比勇敢与怯懦的人面对同样的事情作出的选择就不一样。企业的战略同样如此，再复杂的企业内外部环境都会留个企业家多种选择的余地，而此时决定企业最终战略方向，同样是“性格因素”，不过，企业的“性格因素”我们称之为“企业远景使命价值观”。

现实中很多的企业都不重视或者没有企业远景使命价值观，尤其是中小企业，往往选择随遇而安、随机应变，这种方式对于混乱的市场环境或者卖方市场或许合适，但当企业发展规模壮大，或者市场开始规范运行、竞争白热化的时候，这样的企业就是灾难的开始，因为当企业规模壮大后，即将面临的就是企业拓展的方向，没有远景规划的企业，极可能出现四处出击，浪费企业资源的同时，耗损企业品牌生命力，现实中例如近年来的娃哈哈，童装、房地产、奶粉、百货商场、白酒等等与饮料不搭界的行业，一直在沿用娃哈哈品牌，结果不但浪费了企业资源，拖住了企业饮料板块发展的步伐，而且娃哈哈的品牌形象也受到了影响，在消费者心中形成了一个积重难返、低端品牌、走下坡路的企业印象，这无疑对娃哈哈企业的发展产生严重的影响。而对于规范化、竞争白热化的市场环境来说，企业的使命价值观往往就是企业良好品牌形象的重要组成部分，一个好的企业使命价值观能够赢得更多消费者的尊重和偏好，例如索尼的“娱乐全人类”，让索尼成为广大消费者心智中最好的娱乐产品创造者，再例如联邦快递的“使命必达”，迪斯尼的 “生产快乐”，麦当劳的“成为全世界每一个社区的最佳雇主”，盛大的“网上迪斯尼”等等，都使企业的品牌形象得到了极大提升和广泛传播。相反的情况，当一个企业没有明确的远景使命价值观时，其实就相当于企业不敢对消费者、员工、股东做出有担当的承诺，试问这样的一个企业，又如何能够获取消费者、员工、股东的认可呢，完全已经输在了起跑线上。

制定企业的远景使命价值观并不是纸上谈兵、只图好看的一件事情，它是一种承诺的表现，因此必须能够长期的坚持，这种坚持源自企业自己的内心，因此，在具体规划中，企业家应该首先清楚的知晓自己到底想做一个什么样的事业，这个事情或许要从很小做起，但在企业家的心中必须有这个明确的目标，有了伟大的目标才能有行动力和感召力，才能让精英人才聚集一起，为此而奋斗，当企业小时，我们可以不向全世界宣告避免哗众奇宠的误解，但一定要让企业的每一个员工、股东知晓，大家正在做一件伟大的事情。同时，企业家还要为自己建立约束条款——价值观，以此告诉所有人，自己和企业将永远坚守正确的选择，当企业面对选择的困境时，能够保证企业为了遵守这个价值观而可以舍弃企业家自己和企业的其他利益，这就是承诺的约束机制，同时也是考验企业在实际经营中能否最终获取消费者长期信赖的关键点之一，消费者是不可被欺骗的，没有承诺的企业不会受到消费者的信任，违反承诺的企业更会被消费者弃之如敝履，三株口服液、三鹿奶粉等企业皆是如此。

当企业明确了远景使命价值观，其实就已经为企业未来的长远发展限定了方向，那么在这个框架方向内，企业最终的发展目标是什么，这就取决于企业所处的内外部资源，一般情况，SWOT分析是一个不错的工具模型，通过对企业内部的优势与劣势、外部的机遇与威胁进行分析，就能确定四种不同战略方向，即WT/WO/ST/SO策略，一般情况而言SO策略是企业最佳的选择，当然，最终的决定依然需要经过企业远景使命价值观的检核，符合此标准的、最具有可执行、拥有最大收益的策略就是企业最终的战略方向。

（二）第二个控制节点：年度经营目标

正式制定年度经营计划的第一步就是明确年度经营目标，在实践过程中，往往因为企业将战略规划束之高阁，而导致年度经营计划与企业战略规划脱节，又或者生搬硬套战略规划，不顾及企业内外环境已经改变的事实，坚持与原定战略规划相符，导致年度经营目标虚高或太低，影响了企业的发展。正常的做法是以战略规划为基础，通过深入细致的市场调研，了解企业内外部环境因素，准确评估企业来年的经营目标。这其中有一个被普遍认可的年度经营目标评估公式——ADP营销模型：

市场占有率/销量（S）=消费者态度指数（A）x渠道综合指数（D）x价格综合指数（P）x当量（SU）x市场容量（MS）

其中当量是一个常数，市场容量是一个客观指数，短期内很难被主观控制，也可以看做是一个常数，那么影响企业销量/市场占有率的就只剩下消费者态度、渠道、价格三大指数。而一个企业在确定年度经营目标时，就是需要清楚企业当前三大指数的情况以及面临的市场环境，还有在企业资源支撑情况下，来年能够改善的程度如何，以此来确定最终的年度经营目标。

这其中就涉及到了市场调研，市调是一个系统而庞大的工程，专业的调研工具和符合标准的调研对象、区域规模是必须的前提，否则最终的调研结果就会出现问题。再者要清楚，ADP公式的目的并不是让企业能够通过此公式准确计算销量目标，这当然是不可能的，世界上没有这样的人文科学公式，更没有这样准确的调研、计算结果，ADP公式更大的目的是给企业一个核算年度经营目标的思考、决策方法，通过对营销销量的三大主要因素做深入细致的层层分解，并结合企业资源明确来年改善这些细节因素的策略、程度，从而通过决策者的经验判断，更加接近真实、更小误差的计算出企业年度销售目标额。

（三）第三个关键控制节点：年度经营策略

有了目标，接下来就要考虑完成目标的策略是什么，其实在操作过程中，当企业通过调研并估算年度经营目标时，就已经大致清楚了完成策略的方向，制定年度经营策略环节更关键的是如何将这些方向性的策略（例如消费者态度指数提升30%）落实为一个个可执行的项目、任务、活动，以及如何在各职能部门间统筹这些项目、任务、活动的落实。

完成此工作的第一步是要明确策略执行的前端部门与后端部门区别，前端部门是生成策略和执行策略的关键，而后端部门则是配合辅助的后勤部队，但彼此间环环相扣缺一不可。首先需要根据年度经营目标生成ADP策略，然后对应市场部、销售部、研发部转换为详细的部门职能工作，再将这些工作划分出需要生产部、人力资源部、行政部、财务部等后勤部门需要配合的具体工作内容，层层分解，生成《部门工作项目列表》，保证每一个策略项目、任务、活动都能够确实得到执行。

（四）第四个关键控制节点：资源分配

策略的执行落实到了部门、岗位，只是保证了事事有人管、事事有人做，但如何能够保证事事按时做，事事做得好，这就需要企业接着做时间资源与资金资源的安排，年度经营计划分解到活动层面后，可能涉及到大大小小的活动成百上千，在有限的时间、资源情况下，如何分配成为了关键。首先第一步就要生成项目排期表，将所有的策略活动按照部门及时间线进行排列，统筹分配时间，保证各项活动能够衔接有条不紊的开展。然后在此基础上，根据企业以往项目活动所需资源情况，合理安排企业资源，生成《资源预算表》，这其中肯定会涉及到分配的冲突，高层领导的调解妥协和以大局为重的思想是解决问题的关键手段。

（五）第五个关键控制节点：执行监控与风险预警处理机制

策略做的再好，也不可能一帆风顺的执行、完成，尤其是涉及企业庞大员工、部门的合作问题，因此，建立一个合适的执行监控与风险预警处理机制就成为了非常必要的事情。在控制方面，最需要考虑执行力的问题，策略出来了，一个环节的延缓纰漏就可能影响全盘，因此公司高层领导必须高度重视年度经营计划的执行情况，并通过建立相应的绩效考核与管理机制，来约束、激励企业员工认同并高效执行年度经营计划。除此之外，还要考虑员工的能力问题，心态好了，影响工作成效的就是个人能力，这是企业长远发展需要解决的关键点之一，建立长期的企业成长计划，培养员工个人工作能力，以及企业良好的项目化管理氛围，让好的员工在好的环境中做出更佳的表现。

风险控制方面需要考虑内外两种情况，内部主要表现为人员的流动、部门协调以及其他可能出现的危机情况，例如产品质量问题、运输风险问题等，外部则可能是国家政策的变化、竞争对手的突发性市场动作等，具有常规性和偶然性的双向特征，针对常规性问题，企业可提前制定相应的风险应对机制，而偶然性问题则通过提前建立危机处理流程的方式进行预防，从而在危机发生时能够高效、合理的处理。

以上五个关键控制节点是企业在实施年度经营计划时最为重要也最容易出现问题的地方，限于篇幅，文章仅是点到即止，在实操过程中，也可能会面临更多的困境，但所谓运用之妙，存乎一心，年度经营计划在经历了众多知名公司的实际检验后，已经明确证实对企业的经营有着极大的提升改善作用，虽然实施会遇到困难，但相信只要企业能够坚守，年度经营计划管理必然能够为企业带来巨大的收获。