农业外脑找和初。和初咨询，业内首发推动中国式乡村振兴战略落地的四方表达：方向、方面、方略、方案。

中国企业发展到今天，为什么要进行新一轮的认知思维革命？为什么要回归到企业经营管理的底层逻辑与内在的确定性，去思考企业变革的命题与未来可持续成长之道？企业的基本法不能离开企业生存和发展的环境，不能离开企业成长的发展阶段。企业的成长环境、发展阶段不一样，可能面临的战略性命题也不一样。现在中国企业的生存环境发生了一些什么样的变化？这种变化对我们思考企业的底层逻辑、顶层设计会带来什么新问题？我们需要用一种什么样的新思维来思考中国企业未来的发展？

1.不确定性时代的三个特征

中国现在正处于百年大变局之中，处在一个高度不确定的时代。我们要认识宏观环境，第一个关键词叫“不确定性原理”。这个世界变得越来越混沌，越来越不确定。按照量子力学来讲，第一性原理就是所谓的不确定性。不确定性主要体现在三个方面。

一是世界变得越来越灰色混沌、难以测量。整个世界像是一团模糊的云。按照量子态叠加理论，世界本质上就是一个态叠加。所谓态叠加就是黑色和白色叠加在一起，形成灰色。虽然灰色有时候看不太清楚，但是它充满活力。

二是世界变得越来越多中心制，可能会出现黑天鹅事件、蝴蝶效应。过去世界是以美国为核心的单极世界，现在逐渐走向多中心。企业也是这样，开始由单一中心走向多中心分布式。同时，企业的成长和发展趋势不再呈现为一个连续性曲线，有时候会发生突变、跃迁，一个微小的事件可能会带来巨大的系统性偏差，也就是所谓的蝴蝶效应。

三是企业的成长不再是连续性突变，而是非连续性突变。企业不再是线性成长，开始出现断点和跃迁。我们在思考未来的时候，过去的战略思维侧重于我有多少资源、有多大能力干多大的事情，现在要发挥整个高管团队的想象力，快速行动。

马斯克曾说，在一个不确定的世界一切皆有可能。企业要做的是什么呢？发挥想象力去做不可能的事情。我们认识未来有两大认知，一是现在所面对的世界是一个高度不确定性的世界，二是企业的战略选择与成长受三大宏观背景因素影响。

第一，高质量发展与经济波动。

第二，数字化与产业互联网时代，企业如何把数字化作为核心战略，同时基于数字化进行转型升级。在产业互联网时代，企业必须要确立产业生态思维。未来的企业没有软件和硬件之分，更多的是软硬一体、现实与虚拟相互融合。在新的商业模式、业务模式之中，企业应该怎么思考未来？

第三，现在正处于中美战略竞争与中国现代化时代，很多核心技术被卡脖子，核心产业资源受制于人。中国企业如何通过技术创新实现进口替代，如何抓住新兴的产业战略发展机遇实现产业升级？尤其在中国特色社会主义条件下，民企和国企应该进入什么行业？哪些行业适合民企做，哪些行业适合国企做？这些都是我们在进行战略选择和顶层设计时需要思考的。

2.中国经济发展新趋势

中国经济的上半场是“规模成长”，下半场是“高质量发展”。改革开放40年来，中国经济处于高速成长中，从来没有出现过经济波动。所以，企业家靠抓住机会，实现了企业的高速规模成长。那个时候，更多的是机会导向、拿来主义，主要是靠营销拉动、广告与价格战、模仿追随创新、低劳动力成本优势，中国因此成为了世界工厂。商业互联网也是流量制胜、野蛮生长，但是还有很多国企改制带来的发展机会。同时，中国有巨大的人口红利。

过去中美是战略合作伙伴关系，但是今天随着中美竞争关系升级，企业的生存发展环境发生变化了。尤其疫情这几年，经济开始出现波动。我们要追求高质量可持续发展，需要依靠人才驱动创新。企业不光要做大、做强、做优，而且企业不能靠野蛮生长，必须要文明成长。文明成长就必须要回归到三大价值观：长期价值主义、产品主义、利他主义。

现在不光是要打价格战，关键是要真正靠管理实现成本领先、效能制胜，要提升客户的价值体验，要科技创新。同时又赶上数字化与数字经济、大数据与算力算法，这些都对企业的生存环境带来了巨大的影响。

中国企业现在必须要学会做伟大的、煎熬的前行者，过去你只要顺风顺水跟着干，随大势走就可以了。现在企业的生存环境比以往任何一个时候都艰难，尤其是今年上半年整个经济形势大家都看在眼里，对中国企业而言，不再是简单地顺风顺水发展，而是要提升抗逆周期的生存与成长能力。

企业如何抗逆周期生存与成长？需要持续在5个方面用力。

一是穿越行业平均利润率下降，具有超越平均利润的持续盈利能力。任何一个行业，一定会出现平均利润率下降的时候，企业如何具备超越平均利润率的持续盈利能力？不光要靠营销拉动，而且要靠技术、产品创新、管理。

二是穿越产业产能过剩，集中化兼并整合趋势，成为剩者为王。任何一个产业走到一定程度以后，都会出现产业集中化趋势，也就是CR4（行业前四名份额集中度指标，可以对产业的竞争力和垄断程度分类研究）。中国产业最大的问题就是太分散了，正慢慢走向产业集中化，但是在产业集中化过程中，核心在于“剩者为王”。

三是穿越经济波动与经济危机，熬过冬天与低谷，实现逆周期成长。经济是不断波动的，尤其在经济危机时期，企业是否能熬过冬天？

四是穿越外部的不确定性危机与内部成长的障碍与成功陷阱。

五是穿越企业家个人能力与生命周期局限，以文化、机制实现事业继创、基业长青。穿越企业家个人能力与生命周期，企业要靠机制、组织能力制胜，这些都对中国企业提出了全新的要求。

现在是一个数字化的时代，我们思考战略问题、商业模式，都离不开数字化。如果企业不思考数字化问题，不去获取数字化红利，可能就抓不住这一轮的经济增长机会。

1.企业面临使用和管理数字人的挑战

数字化有三个阶段。第一个阶段叫BI，第二个阶段叫DI，也叫商业智能化，比如滴滴打车、美团、京东已经进入到了算力、算法阶段。现在第三个阶段来临了，也就是新一代人工智能阶段。Chat GPT的出现标志着生成式人工智能的到来，对整个人类社会的冲击非常大，被认为是一场颠覆式的AI技术革命，开启了第三波科技革命浪潮。Chat GPT可以彻底改变人的生活方式、生产方式、工作方式，以及人与物的方式。这是一场不可阻挡的智能革命，尤其对中国企业而言，必须要拥抱智能革命。

按照比尔盖茨所讲的，Chat GPT不亚于互联网和个人电脑的诞生。微软CEO纳德拉认为AIGC时代堪比工业革命。推特的CEO马斯克认为，Chat GPT产生以后，我们离强大到危险的人工智能不远了。

数字化时代是一场智能革命，很多企业一大半员工都在用Chat GPT作为助手，而且开始给企业派数字人了。过去我们讲，人是组织最重要的资产和核心要素，随着新一代人工智能的发展，数字人也将成为组织最重要的资产和生产要素。因为数字人具有自学习、自进化、自我增值的能力，是一种新的组织资本。

现在有一个词叫“硅基劳动力”，在国际上硅基劳动力正式登场，实际上就是智能人和数字人。最近深圳有的企业开始派遣数字人，未来3~5年数字人可能会全面进入我们的工作、家庭和生活。

数字人有5个特征。

一是与受生理性质局限的碳基人相比，硅基劳动力的工作环境和场景无边界、无限制、可以跨越时空，硅基人可在更广阔、更复杂、更恶劣的工作场景与环境中工作。

二是硅基劳动力大脑反应敏捷、行动快速、协作高效，尤其在知识储存、检索、归纳等方面，其速度和效率是人类劳动者没法比拟的。

三是硅基人是一种全能型复合式人才，什么都懂，什么都愿意干、什么都可以干，一个人的知识再广、再全面系统，也比不过全能型的硅基人。

四是硅基人没有时间、生命、年龄的局限，可以24小时不知疲倦的工作，而且绝对服从、不受情绪的影响。我们碳基人会受情绪影响，可能今天情绪不好不想干了，硅基人什么时候都可以干，它是一个全天候劳动的全能性复合式人才。

五是硅基人整合知识、跨界融合、自寻规律、自我学习、自我进化、快速迭代的能力非常强。

2.Chat GPT的潜在替代性与优势工作领域

随着材料的进步，数字人的外表、行为、交付跟真人越来越像。以后会出现大量的虚拟陪伴助手、心理咨询顾问、导游售前咨询、各类客服主播、新闻发言人。现在很多企业直播基本上不用真人，用数字人替代做直播，你问什么问题它都知道。将来我们的家庭成员、朋友都有可能是数字人。过去机器是死的，现在机器变得有灵魂、有活力、有需求了。

现在最好的机器人、智能人的智商大概相当于一个七八岁的孩子。5~10年以后，智能人、数字人的智商可能会达到人类13岁以上，它就会有情感，要求谈恋爱、结婚。

这对整个组织和人力资源管理会带来很大的影响，尤其是现在新一代人工智能可以替代的领域非常广泛，比如写稿子。前段时间，莫言提到他要给余华写一个颁奖词，因为太熟了不知道怎么写，用Chat GPT一分钟就写出来了，而且写得非常好。

假设现在要做一个3D模型、要搞一场市场营销策划，数字人、机器人比人做的速度要快得多。现在室内装修设计，只要把参数输进去，Chat GPT瞬间就能给你出几十种设计方案。Google现在50%以上的代码是数字人开发的。我前几天碰见一个华为的人，他说过去开发一个代码任务至少要一周，现在用Chat GPT只需要一分钟就能完成，并且比人做得更好。再比如归纳性的文字类工作，图像生成领域，新闻传播与教育工作，法律、会计、咨询类工作，影视、医疗、娱乐类工作，分析类、客户类工作等等，可能Chat GPT和数字人会超越我们。

过去大家认为，创意性工作不容易被替代，实际上最先被取代的就是创意性工作。在美国，Chat GPT已经通过了全美职业资格医师考试、律师资格考试，将来可能内科医师就被替代掉了，外科医师正在逐步被替代，机器人做手术比外科医师做得更好。

未来高层管理者主要干两件事。一件事是指明方向，激发组织活力，应对一些不确定性。另一件事是学会培养考核激励优化人才，硅基人+碳基人的协作工作团队。可能未来3~5年以后，在座的每个人都会有一个数字人助理。

最近我们的一个合作伙伴正在给企业派数字助理。老板买了10个数字助理，给每个高管配1个。数字员工会慢慢融入企业，了解企业文化和各位高管的个性，就能够提供全方位的服务。

现在起草一个文件、做一个PPT、出差买机票等，数字人都会给你做好，而且做得非常精准。深圳有一个公司是专门给企业配备数字人的，现在一个数字人一年收费5~10万。你让它干什么就干什么，24小时陪伴你，可以大大提高工作效率。

未来3~5年后，如果一个企业的高管不会用数字人，你的能力会大大降低，竞争不过别人。我作为老师，最近就面临一个问题：本科生的论文50%是用Chat GPT写的，没有标准符号错误，观点也正确，怎么给他进行评分。现在美国大学里面允许学生用Chat GPT来写论文，学生可以借助Chat GPT去收集、整合资料，但最终要有自己的独创性思想。

当然现在最真实的场景就是打仗。现在打仗无人机、机器人什么都有，它是碳基人跟硅基人的组合，是综合立体作战。未来企业都是线上线下高度融合，不可能只单独做硬件或者软件，而是软硬一体。企业必须要有新的战略思维，否则很难走出去。

3.产业互联网时代必须要有新的认知思维

我们在思考顶层设计的时候，必须要有新思维。赛力斯过去是做低端汽车的，5年前我们给这家企业做了一个赛力斯基本法。那时候就提出了一种新的理念，未来的汽车行业叫以软件定义硬件。未来汽车行业主要是构建操作系统，操作系统属于软件，而不是硬件。硬件将来就是一块电池、一个支架，一拼就起来了。

当时赛力斯没有操作系统，于是提出赛力斯必须要开放合作，寻找合作伙伴，最后找到了华为。今年华为宣布不做硬件了，赛力斯的股票大跌，那一天，我们正在讨论赛力斯基本法2.0版本，提出用量子力学的思维重构赛力斯基本法。

华为宣布不做整车是一种传统思维。过去华为的思维是做软件，未来是软硬一体，华为不可能只做操作系统。华为内部分为两派，一派坚持做整车，不做整车操作系统是没有出路的。另一派是传统顶层设计派，只聚焦于做软件。这其实就是二元对立思维，工业文明时期这种思维是对的。但是在产业互联网时代，如果还局限于做软件还是做硬件，严格分工的思维已经彻底落伍了。

华为最大的一个优势就是自我批判精神，先是宣布不做整车，很快不到一个月，又宣布要做整车了。因为思维改变了，你得适应这个社会。这不是工业文明时期，把一个产品、软件做好，就可以“皇帝的女儿不愁嫁”，现在“皇帝的女儿也愁嫁”。如果线上线下不高度融合，产品就卖不出去。

过去我们是把一个产品、零部件做好，叫做“专精特新隐形冠军”。现在不光要把一个产品做好，还必须链接生态。你要跟别人合作，否则别人就不带你玩。别人不带你玩，你的操作系统就做不出来。华为有操作系统，赛力斯有硬件，软硬结合。现在是生态思维，不同的主体为了一个共同的目标可以在一起合作。这就是新的组织模式，可以跨企业组建新的联合体。大家看到，最近赛力斯的股票又涨了回来。

我们现在必须要有新思维，既要坚守工业文明时期赢的道理，同时又要跨越工业文明时期的二元对立思维。未来是跨界融合开放，你中有我、我中有你。过去华为的思维是要么做软件，要么做硬件，未来是软硬一体。软件必须要有应用场景，没有应用场景，软件是没用的。技术也是这样，必须要有应用场景。

虽然日本在260多个领域技术全球领先，但为什么日本经济还是比较低迷？就是因为日本不开放合作，总是把一个好技术捂没了。现在光靠技术是不行的，必须要有应用场景。未来真正到了产业互联网时代，我认为全世界两个国家最厉害：美国和中国。中美有大数据，有产业互联网应用场景。德日虽然在技术上全球领先，但是他们没有产业互联网应用场景。

我去企业里面经常强调，90后是互联网的原生态、原住民，领导班子90后要占到1/3以上。如果企业领导班子基本上都是60后、70后，我是不看好的。这些人不是互联网的原住民，从小没玩过游戏。

现在家长都不允许孩子玩游戏，我已经劝过很多家长，可以让孩子适当玩一玩游戏。未来的世界是虚拟跟现实相结合，没玩过游戏，都不知道未来战争怎么打。未来战争可能都看不见人，全是碳基人和硅基人立体作战。你从小没玩过游戏，没有在互联网里面畅游过，很难产生产业互联网的思维。

华为为什么要求45岁强制退休，研发人员35岁就不能提拔？就是要强制性地用一批90后的人，甚至是00后的人，倒逼华为的一批90后、85后脱颖而出。

当然这不是说60后、70后没有用，当老板还是得60后、70后，但团队成员要年轻一点。如果一个90后都没有，很难适应未来的发展变化。大家在思考未来的时候，要有认知与思维的革命，也不能固守某一套方法论。

在中国，做企业离不开中国式现代化这个前提条件。前段时间民营企业没有信心，但是中共中央、国务院发布了《关于促进民营经济发展壮大的意见》，明确了未来民营企业在中国经济发展中的地位和作用。中央这次定调给民营企业家注入了全新的信心，给民营企业吃了个定心丸，有利于中国经济的发展。

在中国做企业，既离不开新思维，也离不开中国的传统文化。不管是儒家思想还是禅宗思想，总体而言企业家不能太牛，还是要低调务实。企业再大，大不过客户，在我们的价值理念里，底层设计始终要把客户放在第一位；企业家再牛，牛不过政府，要有新型的政企关系；个人再伟大，伟大不过这个时代。企业一旦违背基本原理，做得越大越容易出问题。

1.企业要具备的三大价值观

在转型升级时期，华夏基石提出回归底层逻辑有三句话：长期价值主义、产品主义、利他主义。未来中国企业要想转型升级，真正成为一个具有全球竞争力的企业，底层逻辑离不开三个价值观。

一是长期价值主义。过去可以靠机会主义，未来一定是从追求赚容易的、来的快的钱，转向做正确的、难的、需要时间积累的钱。

二是未来一定是靠产品领先。产品主义的底层逻辑是顾客价值，围绕顾客价值把产品做好。产品里面一定要有科技含量，一定要保持品质优良、真材实料、货真价实、安全环保。

三是未来一定是生态型组织。生态型组织必须要利他，除了要有大树，还要有小草。你中有我，我中有你。先让大家赚钱，最后你再赚钱。

首先要帮助和成就供应商、合作伙伴，过去是把合作伙伴都吃干榨尽，这种思维叫利他思维。我在跟华为、赛力斯沟通的时候说，双方要互利共赢，大家一起赚钱。

2.六化新思维

我们提出了六化新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、要素社会化、运营数字化。高层必须要有新思维，战略上必须要有生态思维，组织必须要有平台化思维，人才要有合作伙伴思维，领导要有赋能式领导思维，产业要素要有内外交换的社会化思维，整个运营要走向数字化思维。

3.转型升级八大要点

转型升级有八大要点：登科技高山、下数字蓝海、聚天下英才、与资本共舞、做伟大产品、构生态优势、创全球品牌。这些都是一种大趋势，未来在思考顶层设计的时候离不开这些思维。环境发生变化了，我们在思考顶层设计的时候思维上也要发生变化。

我们这个私塾班主要是向华为学习，向华为学习首先学什么？为什么美国这几年倾尽全力打压华为，华为仍然屹立不倒，甚至越战越勇、越打越强？虽然华为被美国打压了几年，销售收入从8000多个亿跌到了6000多个亿。但我相信到今年年底，华为推出拥有自主知识产权的5G手机，加上新的产业包括汽车、云计算等全面崛起以后，华为很快会进入万亿级企业。

未来真正颠覆苹果的可能就是华为，华为赢在什么地方？赢在价值观与顶层设计、组织与人。学华为首先是要学华为这一点，这一点什么时候都不会变。不管外部环境怎么变，把自己的事做好，以内在的确定性来应对外部的不确定性。内在的确定性是什么呢？就是方向正确、目标明确、长期价值主义，把能力建在组织上，让组织充满凝聚力、活力和战斗力。只要组织充满凝聚力、活力和战斗力，就不怕外部环境的变化。

1.华为赢的逻辑：长期价值主义、顶层设计、能力建在组织上、持续奋斗的人才体系

华为赢在什么地方？4个关键词。

首先是长期价值主义、顶层设计。正是因为这种长期价值主义、顶层设计，使得华为能够保持方向大致正确。正是因为高层对未来的发展有共识，所以华为能够保持战略定力。华为有很强的战略执行能力，不管外部环境怎么变，一旦选定目标和战略就死磕。如果发现方向错了，也能够迅速调整。华为宣布不进入整车市场，之后又宣布全面进入整车市场，就是在迅速调整和改正。

其次是把能力建在组织上，打造持续奋斗的人才体系。华为最大的一个特点就是具有强大的组织赋能能力，每个人借助公司的平台能够把能力放大。无论是面对美国的打压，还是外部市场环境波动，华为组织内部始终充满活力和战斗力。

2.什么是长期价值主义

我们学习华为就是要学华为的长期价值主义与顶层设计，首先要理解什么是长期价值主义？我给它的定义是摒弃投机主义、短视主义，确立宏大而长远的目标追求，长期为一个目标而奋斗，心无旁骛，以足够的耐心和定力，坚持做好心中认定的大事或者事业。

中国企业走到今天，高层必须要摒弃投机主义和短视主义。人生为一件大事而来，我们在一起要干一件什么样的大事，要确立一个什么样的长远目标追求？一旦在座的各位达成了共识，那就朝着共同的目标去努力，具体的操作过程可以动态调整，但是心中所认定的大事或者事业是不变的。

3.长期价值主义的十大特征

我希望大家这几天在讨论的时候，能围绕这些虚的东西把它做实。大家要思考聚在一起究竟要干一件什么样的大事，要干成一个什么样的企业。从华为来讲，企业长期价值主义有十大特征。

一是有远大的目标追求与坚定的意志力。企业家不光是做生意，真正是在做事业，要做百年老店，所以他能够提出高远而激动人心的目标。例如李健熙在上台以后就提出三星要成为世界第一，而不是第二。华为1998年《基本法》就提出了要成为世界级的领先企业。

二是围绕客户第一的文化价值取向，打造为客户创造长期价值的能力，致力于赢得客户忠诚，追求品牌长期价值增长。长期价值主义不是一句空话，你是否具有为客户创造长期价值的能力，真正靠产品去赢得客户的忠诚，去追求品牌的长期价值成长。

长期价值主义的根基就是客户第一的文化价值取向。华为最大的一个特点是围绕客户做有价值的事情，只要客户有需求，就围绕客户做价值创造。真正构建以客户为中心的组织与流程，培育为客户创造长期价值的核心能力。

三是摒弃投机主义，选择正确的方向与赛道，深耕行业，以足够的战略定力和耐心，掌控属于自已的成长节奏，步履不停，始终奋力向前奔跑。

四是为未来长期发展舍得投入和付出，注重软实力与内在管理能力的打造与核心能力培育。什么叫长期价值主义？能够为未来真正舍得投入和付出，尤其是对软实力和内在管理能力的投入。对人才、技术、品牌这些看不见摸不着的东西，必须要舍得投、连续投。华为从全球请了30多个咨询公司，全面引进世界级的最优管理工具和方法，每年按销售收入10%以上进行研发投入。

五是产品主义，注重技术创新、产品领先，弘扬工匠精神，打造精益运营，追求极致的产品与客户体验。

六是能够正确处理发展与稳定、创新与继承、短期与长期的矛盾关系。

七是敬畏规律，尊重常识，底线经营，创造阳光利润，愿意付出规则和守法成本优化公司治理。

八是追求相关利益者价值平衡，拒绝狭獈的零和游戏，构建利他共生的产业生态，承担相应的社会责任。

九是企业具有长期艰苦奋斗的文化与持续激活的人才机制，构建长期绩效评价与中长期激励计划，与人才共创共享，注重人才的长期培养与职业发展。

十是不断自我进化，不断自我批判，主动走出舒适区，勇于变革与创新寻求自我超越。经受住挫折与失败，面临大痛大苦大难大悲都不放弃梦想与追求。

文章来源：华夏基石e洞察

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