似乎提到饮料行业的并购，我们总能想起汇源（极具民族主义色彩的中国内地首个反垄断法商业案例——可口可乐收购汇源失败），提到汇源，又不得不说最近抢占各大财经新闻头条的汇源收购三得利事件。

2014年3月，汇源以1.18亿元收购三得利中国旗下三得利食品100%的股权以及三得利贸易50%的股权。此次收购，汇源果汁除了可得到三得利上海的工厂、运营团队、渠道网络等，还将与之组建合营企业，合营企业在中国市场独家使用“三得利”商标。

汇源与三得利的联姻，使之在5年的调整期后，再次站上了一个新的起点，新的“婚姻生活”如何展开，如何实现资源整合，也不是毫无参考，且看两年前康师傅和百事的结盟。

康师傅百事强强联合后，康百成为规模最大的软饮商。百事24家工厂的扩充，通过生产调配，实现了生产运输就近原则，进而降低物流成本。康师傅经销商从6188个增至32424万个，直营零售商从8.6755万增长为10.7131万个，大大扩宽了渠道规模，甚至，双方在中国内地的冰柜总数也达到70万台，与可口可乐相当。

同样，合作双方同属于饮料行业，且在细分品类上形成互补，这样的协同效应是否也会发生在汇源身上，如何整合营销实现双赢？

汇源果汁的渠道网络远不如康师傅丰富，三得利的品牌影响力也有限，无法和品牌影响力颇为强势的百事可乐相提并论。但汇源和三得利的结合，仍有许多可圈可点的地方，如果妥善利用其优点，相信汇源和三得利必定会携手与共，共创辉煌。

  （一）产品和渠道完全互补，供应链延伸是关键

三得利在茶饮料领域拥有一定的市场地位和影响力。三得利1979年以进口威士忌叩开中国市场，1995年开始清凉饮料事业。目前，除“三得利乌龙茶”、“三得利利趣拿铁”，还有多种奶茶及养生、功能饮料，这些产品都是汇源所缺乏的。

汇源作为中国果汁行业第一品牌，并购三得利食品，不但能够丰富产品线，更能利用三得利在产品研发、品质控制等方面的优势，帮助汇源集团拓展茶类饮料、咖啡饮料业务。

中国北方市场一直是汇源果汁产品的主战区，华东及南方市场的渠道较弱，而华东及南方市场恰恰是三得利饮料渠道的强势地区，依托双方的渠道网络，有力增强了汇源果汁的销售渠道和网络，实现消费者群体的互补和全覆盖。三得利是全球知名品牌，亦有利于汇源果汁进军国际大市场。

但汇源和三得利在并购前都存在一些问题，汇源收益成效不显著，三得利更像个区域品牌等；并购后，产品线、渠道丰富的同时也会出现新的问题，比如，单品多了，不仅会使得企业重新制定营销策略，选择过多也会增加消费者的选择难度。

要想充分发挥产品、渠道互补优势，直面问题，还需重视供应链的从上游至下游的延伸。

1 . 合体后，梳理瘦身产品线，重新设定产品结构和定位。根据公司财务状况，确定主推单品。不要做得每个单品都很强势，最后哪个都不突出。

2 . 利用已有渠道逐渐蚕食其他渠道，全面铺货。就近生产、就近分配，做好供应链管理。

3 . 采取分品牌扩张模式，通过品牌细分谋求单品牌突围。

4 . 打造经销商管理平台，强化与经销商间的纽带，以区域主要经销商为核心，再多渠道分销。

5 . 打造样板市场，步步为营实现市场逐步覆盖。

  （二）品牌定位、传播途径重新洗牌

1 . 重新梳理产品定位，提升品牌形象。汇源果汁的产品定位不清晰，目标消费群体不明确；三得利产品大都属于毛利较高的高端产品，和众多低价格的产品相比，销量上不占优势。品牌资源整合后，将两者在生产、渠道及品牌商的资源加以合并利用，有利于降低成本，提高品牌知名度。确定产品定位，汇源主打中低端人群，三得利主打高端人群。

2 . 品牌传播策略上采用兄弟策略，汇源和三得利仍保持原有品牌，共同作为汇源集团旗下两大饮料品牌，齐心协力，使之成为一个能和可口可乐、娃哈哈竞争的综合性饮品集团，不拘泥于汇源单一品牌。

3 . 品牌传播上，需做好电视广告、促销活动。电视广告要准确表达产品定位及消费诉求，形成个性的消费文化；多做终端促销活动，利用促销活动捆绑销售，强化两个品牌概念的融合，让更多消费者直接接触到品牌更深层次内涵。

   （三）加强管理，助力营销策略更好实施

组建合营企业后，两个品牌管理团队、文化的整合，将直接关系到合营企业的生死存亡。一个企业要实现好的营销突破，尚且需强大的管理团队来支撑其发展，更何况是合营企业，管理实力的整合、加强是实现成功的重要一环。