（一）洞悉环境，剖析自我，辨识战略目标

《孙子兵法》云：“兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也”。我们可以认为，战略所讨论的就是关乎企业生死存亡的话题，试图通过适当的前瞻思考与落地行动，为企业回答“怎么才能活”，怎样才能在优势地位“活的更好”；以及为“怎样不误入迷途”，“怎么才能不死”提供解答。 而战略行动所关注的就是如何做好企业求胜避败、求活避死的路径选择问题。

在战略重要性的一致认同之下，从90年代末，中国企业界掀起了制定“企业发展战略规划”的风潮，无论国有企业，还是民营企业，纷纷卷入其中，为本企业制定3至5年的“企业发展战略规划”，有的甚至是10年、20年的“战略规划”。 一时间，一大批看起来很美的“企业发展战略规划”便横空出世闪亮登场。

实际状况是，大多数企业对“战略”的本质存在曲解，制定的“战略”装饰用途大于真实用途，既脱离企业现有实际，又未能为企业指明合适方向，对形势变化的调整预案更无涉及……因而，真正能够品尝战略盛果的企业少之又少。

和初咨询在2011年中旬为重庆成远集团金立方酒业股份有限公司以启动木瓜酒新项目策划咨询为基点，深入剖析行业趋势和企业资源，为成远和金立方有效规划了布局大食品的企业战略目标。

和初咨询通过对成远集团的深入内外访调发现：成远经过15年发展，逐渐形成煤业、地产、酒业三大业务板块。酒业处于起步阶段，煤业为资源主导型行业，前景受到可持续发展的挑战，地产业在银根紧缩的大背景下，受宏观经济影响的波动很大。未来产业成型后，只有食品板块将更有潜力形成最稳固、且能持续增长的业务。

成远进军食品业，是保障集团未来持续增长的前瞻性举措。但和初咨询站到消费者的角度分析，消费者对木瓜的认知远高于对木瓜酒的认知，做木瓜产业的第一名比做木瓜酒产业的第一名更有意义。更关键的是，木瓜产业的容量要远大于木瓜酒产业容量，按照现在的行业规模，做到木瓜产业第一名的企业可实现规模化发展，而做到木瓜酒产业第一名的企业不一定能养活自己。

和初咨询建议成远集团重新定义和规划食品产业结构，以实现大食品业的发展，真正为集团找到新得增长点。在此认知上，和初咨询为成远集团设计了做全木瓜业的规划框架，并将第一步重点突破的品类放在酒水上。以金立方木瓜酒明星产品的成功，来吸引消费市场及资本市场的双重关注，站在一个更高的发展起点。

  （二）系统规划，稳步执行，厘清战略路径

战略是一连串连贯的动作。譬如电影，本来是一幅一幅拍在电影胶片上，电影胶片快速播放，电影上人的动作就连贯了，我们看不出之间有痕迹。战略也是如此，一个优秀的企业战略，必须在契合行业大趋势的前提下，制定针对不同阶段、不同市场、不同竞争局势下的系统规划。简而言之，即“在正确的时间，做正确的事情”。

战略必须明晰，能有效融入企业文化，让企业从上至下，从高管到一线员工易于理解，能共同高效、积极的做好每一件基础工作。成功是将每个细微因素积极聚合的结果，而非将某些营销理论迷信化、神秘化、夸大化的结果，理论做为营销工具，本无对错，只是被某些传播者有意误导，“器本无过，罪在人心”。类似将自己冠以人类生产力革命这样的自我吹嘘只能使很多企业在盲从的道路上落入陷坑吃尽苦头。

以和初咨询服务的成远集团金方酒业为例，有了将金立方运作到木瓜产业第一名的战略雄心，接下来成远集团的食品产业帝国蓝图将海阔天空。首先是放眼全国的产业链布局，未来的大食品业将靠产业链致胜，尤其像木瓜等上游资源受限的行业，原料基地是企业致胜的关键资源之一；其次是产品线规划和生产布局，只有上游基地与厂房的布局保持相对的同步，才能更好的服务于未来的市场。最后是资源整合，在政府支持地域特色产业的大背景下，成远集团若能抓住时机与各地政府充分合作，多样化整合多种政策内资源，必将提速企业发展步伐，在下新一轮财富的再分配中占尽先机。这部分规划由于涉及到不少敏感话题，这里将不在再详述。

 （三）阶段调焦，护航企业，战略精准落地

在不同的阶段，企业所面对的市场趋势、竞争格局各不相同，而企业在大市场中所处的可调动资源有限，更在于阶段性的聚焦资源，以强化优势抵御竞争，来牢固锁定并扩大客源，强化自身领导地位。

在此方面，浙江香飘飘食品股份公司可谓一个充分运用战略阶段调焦，护航企业整体战略稳步落地的典范。在先入为主，将杯装奶茶在国内做大做强的大战略目标下， 2004年首先试点香飘飘公司易于把控的温州、福州、苏州等江浙典型城市市场，专注聚焦区域市场内的学校、超市渠道。在产品的生命力充分验证，团队推广模式初步成熟后，次年再进军全国市场，配合卫视启动广告及全国糖酒会进行大面积招商，销售额稳步增长，达到2007年的两亿产值，可谓初战告捷。

就在2007年，香飘飘在杯装奶茶领域取得一定品牌知名度，但立足尚未充分稳固的形式下，食品业巨头喜之郎强势推出亚洲巨星周杰伦代言的优乐美奶茶，契合喜之郎经营了十几年的强大销售网络和密集经销商群体，在行业经验、资金实力、广告投入等多重占优的情况下，步步紧逼，大有取代香飘飘奶茶成为杯装奶茶第一品牌的气势。不出所料，进入2009年上半年，品牌从零起步的优乐美奶茶，销售已基本与香飘飘奶茶持平。

按此形势继续发展，优乐美奶茶极有可能将香飘飘奶茶一举拿下。在“发展还是溃退”的战略关口，香飘飘及时的再度聚焦并调整战术，做出三大举措：一是砍掉香飘飘公司奶茶连锁店、年糕食品、地产投资等一切与现有杯装奶茶不一致的业务。部分业务即使已做出较大投入，也拿出壮士断腕的决心，集中资金及组织资源进行杯装奶茶市场的防御战。二是为香飘飘赋予新的品牌定位高度，向消费者传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者，是全国销量最大的企业这一关键信息。大者为王，先者为盛，以对惯性消费思维的有力提示，强化消费心理认知，促进消费选择。三是在2010年率先实行提价策略。以行业领导者的姿态，倡导良性利润空间，呼吁行业健康发展。而竞争对手优乐美的降价对抗策略，又恰恰另一方面对消费者暗示了“香飘飘奶茶品质更高”的潜在论调，无意中助推了香飘飘的市场地位强化。

就这样，香飘飘有效击退、阻止了十几倍于己的对手，从一个生产棒棒冰、花生米的年收入三千万的小企业，到成就明星产品香飘飘，一年卖到12亿杯奶茶，成长为年营业额愈30亿的全国知名企业。

和初咨询认为，战略必须是长效性、风险性、可调性的“三性合一”组合。

冰冻三尺，非一日之寒，目标亦非一日可达成。任何一个战略必须要实施三至四年乃至更长时间，在历程上无时空隧道式的捷径可走，否则亦难有阶段性及系统性可言。

而风险性，一方面是指战略必须取舍，战术上可以多元化，但战略上必须专业化，以理性放弃短期利益的“风险化”，来换取企业的长远利益。另一方面，好的战略势必和一定程度的风险相关联，刻意规避风险的战略，往往是一个低劣的战略。

可调性则是指在企业战略下不同阶段的战术，具备整体目标的同时，战术可以多元化，具备机动灵活性，及面对竞争的保密性。战略之难不在于知，而在于行。正确、高效、扎实地做好每一件基础工作，对战术的执行到位是对战略的最高理解。